供應(yīng)商群整合是指減少供應(yīng)商數(shù)量,進(jìn)行集中采購,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,從而達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和服務(wù)水平的目的。

 

 

二 供應(yīng)商群整合的益處

 

1.降低采購及供應(yīng)商管理成本

 

因?yàn)椴捎谜袠?biāo)制度和長期采購合同，供應(yīng)商會擔(dān)心因?yàn)閮r(jià)格原因而失去長期合作機(jī)會，因此會盡可能地提供低價(jià)。而且，大額采購量和緊密的合作關(guān)系讓供應(yīng)商更愿意與采購企業(yè)共享信息，也降低了庫存及配送成本。

 

與少數(shù)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來，可以減少合同談判時(shí)間及訂單處理量;縮減供應(yīng)商協(xié)調(diào)管理人員，降低供應(yīng)商溝通及扶持投入和生產(chǎn)監(jiān)督及績效跟蹤成本。同時(shí)，企業(yè)其他一些部門和業(yè)務(wù)流程也要相應(yīng)進(jìn)行重組，運(yùn)營成本也會降低。此外，整合后留用的供應(yīng)商規(guī)模一般都比較大，管理體系也比較完善，更容易實(shí)施供應(yīng)商開發(fā)�！　�

 

2.提高信息共享性，改進(jìn)供應(yīng)商服務(wù)水平　　

 

縮減供應(yīng)商數(shù)量后，合作方共享的信息會因此而增多，包括雙方的生產(chǎn)計(jì)劃、庫存水平以及銷售狀況等，供應(yīng)商因此更能了解購買方的服務(wù)需求，從而縮短訂貨提前期，提高其客戶服務(wù)水平和反應(yīng)速度，提升配送的準(zhǔn)時(shí)性。

 

另一方面，少量供應(yīng)商之間的競爭更加激烈，失去訂單的機(jī)會成本更高，這本身也激發(fā)了供應(yīng)商提高服務(wù)水平，增加售后服務(wù)種類。此外，縮減后的供應(yīng)商的服務(wù)水平比較接近，更能實(shí)現(xiàn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，更容易管理。

 

3.降低不確定性

 

供應(yīng)商數(shù)量越多，不確定性因素越多，隨著供應(yīng)源的減少，企業(yè)能夠更好評估和管理供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)及不確定性。因?yàn)閷φ�合后留用的供�?yīng)商的考核更為嚴(yán)格，也大大降低了供應(yīng)商提供不合格產(chǎn)品或達(dá)不到企業(yè)要求的風(fēng)險(xiǎn)，延遲配送的風(fēng)險(xiǎn)也會降低。

 

4.提高供應(yīng)合作關(guān)系水平　　

 

買方企業(yè)縮減供應(yīng)商群后會與留用供應(yīng)商建立更為緊密的合作關(guān)系，這是一種雙贏的結(jié)果。對供應(yīng)商而言，因?yàn)椴少徚康脑黾�，相�?yīng)的利潤總額也會有所增加，而良好的溝通，又提高了他們的庫存管理和生產(chǎn)規(guī)劃水平，而由此導(dǎo)致的運(yùn)營成本的降低會讓他們在與其他客戶的交易中更具競爭力。對購買方企業(yè)而言，可以實(shí)現(xiàn)采購價(jià)格和管理成本的降低，對供應(yīng)商技術(shù)資源的利用以及降低采購風(fēng)險(xiǎn)等等。

 

 

三 供應(yīng)商群整合的策略

 

盡管供應(yīng)商群整合能夠給企業(yè)帶來諸多益處，但也可能讓制造企業(yè)對少數(shù)供應(yīng)商的依賴性增強(qiáng)或者導(dǎo)致較高的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本。因此，企業(yè)需采取必要的策略，謹(jǐn)慎實(shí)施。

 

1.啟動跨職能小組，制定整合目標(biāo)　　

 

組建一個(gè)由采購、技術(shù)、研發(fā)、制造、財(cái)務(wù)等多部門代表參與的跨職能項(xiàng)目組來制定供應(yīng)商整合的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，包括哪些零部件的供應(yīng)商需要縮減，縮減幅度為多大，分幾年實(shí)施等，并確定未來幾年對縮減后的供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等的戰(zhàn)略要求�！　�

 

2.搜集整理供應(yīng)商評估材料　　

 

供應(yīng)商群整合是制造企業(yè)從已經(jīng)建立合作關(guān)系的供應(yīng)商中挑選出最能勝任的幾個(gè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，這個(gè)過程中，需要對這些供應(yīng)商的以往績效進(jìn)行評估并對未來績效進(jìn)行預(yù)測。

 

企業(yè)需要從本企業(yè)數(shù)據(jù)庫中獲取供應(yīng)商與自己以往的交易記錄以及業(yè)績記錄等，也要向供應(yīng)商發(fā)送需求建議書(Request For Proposal RFP}以確保供應(yīng)商理解自己的需求。通過RFP,供應(yīng)商既明確了制造商的需求和目標(biāo)，也了解了創(chuàng)建和提交投標(biāo)書的相關(guān)信息�！　�

 

3.依據(jù)整合目標(biāo)，評估供應(yīng)商參選建議書　　

 

供應(yīng)商在正式提交投標(biāo)書之前，制造商需要制定評估標(biāo)準(zhǔn)，一般可以創(chuàng)建電子表格，將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取并分類排列，重點(diǎn)考察五個(gè)指標(biāo):產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)與支持領(lǐng)先、質(zhì)量一流、配送提前期短以及總成本低。

 

評估時(shí)可以采用定量分析，根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)以及對自己的影響程度給這些指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，據(jù)此對各供應(yīng)商打分，按得分高低排序，選出入圍供應(yīng)商。入圍供應(yīng)商的數(shù)量一般可以選擇實(shí)際目標(biāo)要求數(shù)量的兩倍。不過，報(bào)價(jià)在這一階段的評估權(quán)重不宜過大，因?yàn)閮r(jià)格在后期的商務(wù)談判過程中一般都會有所變動。但報(bào)價(jià)必須在參選建議書里予以明示并作為未來價(jià)格談判的參考依據(jù)。

 

4.與入圍供應(yīng)商洽談，選定繼續(xù)合作供應(yīng)商　　

 

向入圍供應(yīng)商發(fā)送信息征求書，用于向入圍供應(yīng)商收集關(guān)于價(jià)格和產(chǎn)品特性等重要信息的。根據(jù)反饋的信息，制造商確定自己的目標(biāo)價(jià)格并據(jù)此邀請入圍供應(yīng)商洽談，了解他們將采取哪些措施幫助制造商提高效率和降低成本以及他們是否能夠接受目標(biāo)價(jià)格等。

 

隨著供應(yīng)商數(shù)量的減少，制造商的采購流程和相關(guān)系統(tǒng)也要發(fā)生相應(yīng)變化，因此必須要進(jìn)行運(yùn)營調(diào)整。要讓供應(yīng)商重新擬定配送規(guī)劃，當(dāng)新的供應(yīng)商群建立后，要向各區(qū)域工廠公布新的AVL以及新的采購價(jià)格和付款條件。還要建立新的或升級采購監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控各廠實(shí)際采購情況;要保證各工廠只能從AVL供應(yīng)商采購，或者限制向非AVL供應(yīng)商采購。另一方面，也要實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)的對接，緊密的合作關(guān)系要求更多的信息共享。

 

 

四 供應(yīng)商群整合的注意事項(xiàng)

 

具體實(shí)施供應(yīng)商群整合策略時(shí)，企業(yè)需要注意以下幾個(gè)方面的問題:

 

1.分析大供應(yīng)商群產(chǎn)生的原因，謹(jǐn)慎實(shí)施

 

企業(yè)在縮減供應(yīng)商之前，要先搞清楚，造成企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量眾多的原因是什么，針對不同的生產(chǎn)階段、產(chǎn)品種類和企業(yè)規(guī)模，采取不同的措施。

 

企業(yè)可以結(jié)合以下幾個(gè)因素分析:

 

①產(chǎn)品生產(chǎn)階段。新產(chǎn)品研發(fā)階段，最好多考核和認(rèn)證幾家供應(yīng)商;到了批量采購階段，就可以根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)逐步優(yōu)化;

 

②產(chǎn)品專用性程度。如果產(chǎn)品專用性強(qiáng)，需要進(jìn)行專用資產(chǎn)投資，那么適宜采用少數(shù)供應(yīng)商;而標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品可選擇較多數(shù)量的供應(yīng)商;

 

③產(chǎn)品復(fù)雜程度。產(chǎn)品越復(fù)雜，需要環(huán)節(jié)越多，與少數(shù)供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系更為有利;

 

④產(chǎn)品更新速度。對于更新?lián)Q代速度快的產(chǎn)品，適于選用少數(shù)供應(yīng)商，與供應(yīng)商緊密合作。

 

2.實(shí)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)格控制大類產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量

 

對一些實(shí)行分散采購的集團(tuán)性企業(yè)，因非標(biāo)準(zhǔn)化造成的多供應(yīng)商較為普遍。進(jìn)行部件的標(biāo)準(zhǔn)化改革，供應(yīng)商的數(shù)量就會隨之減少。不過，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門配合。

 

3.建立采購監(jiān)控系統(tǒng)

 

實(shí)行供應(yīng)商群整合，必須要建立監(jiān)控系統(tǒng)，保證貫徹實(shí)施。一些大公司，同樣的物料，在不同的系統(tǒng)中可能有不同的物料號;同一個(gè)供應(yīng)商，在不同的系統(tǒng)中也可能有不同的供應(yīng)商編碼，所以，統(tǒng)一的監(jiān)控系統(tǒng)是確保供應(yīng)商群整合成功不可或缺的。

 

4.與其他供應(yīng)鏈策略并進(jìn)

 

向縮減后的供應(yīng)商提供更好的合作條件很多文獻(xiàn)認(rèn)為供應(yīng)商群整合是其他供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的前提條件。因此，企業(yè)要通過結(jié)合流程重組，工藝改進(jìn)以及提高供應(yīng)鏈彈性等來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商群整合。

 

同時(shí)，不能一味降低采購價(jià)格，要向供應(yīng)商提供更好的合作條件，保證其合理利潤，并且擴(kuò)大信息透明度，對供應(yīng)商進(jìn)行必要的技術(shù)支持和培訓(xùn)或給與投入補(bǔ)償?shù)鹊取?/div>