PDCA是Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、Check（檢查）、Action（修正）四個(gè)英文單詞的首字母組合，由美國(guó)質(zhì)量學(xué)專家戴明博士于上世紀(jì)60年代提出，最初應(yīng)用在質(zhì)量管理領(lǐng)域，最后發(fā)現(xiàn)除了產(chǎn)品需要品質(zhì)管理之外，經(jīng)營(yíng)管理的“品質(zhì)”更為重要，遂推廣到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)是：每一次循環(huán)都會(huì)使工作的水準(zhǔn)上升一個(gè)臺(tái)階。許多企業(yè)實(shí)施PDCA管理很長(zhǎng)時(shí)間，但卻總感覺(jué)到“還是跟原來(lái)差不多”，這就說(shuō)明PDCA循環(huán)只是在機(jī)械地運(yùn)轉(zhuǎn)，并沒(méi)有真正幫助企業(yè)提升管理水準(zhǔn)。

    按照PDCA循環(huán)的工作方式，許多企業(yè)都會(huì)定期（一般是每月）召開(kāi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理會(huì)議，各部門管理者針對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行檢討。但很多情況下，這種會(huì)議往往都會(huì)演變成空洞的探討，由于報(bào)告者對(duì)問(wèn)題的現(xiàn)狀把握過(guò)于籠統(tǒng)，原因分析又過(guò)于感性，在此基礎(chǔ)上制定出來(lái)的對(duì)策猶如“構(gòu)筑在流沙之上的堡壘”，要么根本無(wú)法實(shí)施，要么雖然實(shí)施了但對(duì)目標(biāo)的達(dá)成收效甚微，因此，每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)會(huì)議上總在重復(fù)著“昨天的故事”，所探討的問(wèn)題早已是“老生常談”，這樣的經(jīng)營(yíng)會(huì)議真的能改善企業(yè)的業(yè)績(jī)狀況嗎？

    PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作方式，所謂“科學(xué)”，核心在于“理性”，而理性的核心則是邏輯性和客觀性，如果不能把握住這些關(guān)鍵要素，PDCA循環(huán)就會(huì)“空轉(zhuǎn)”。因此，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，必須要嚴(yán)格遵循邏輯性和客觀性來(lái)展開(kāi)PDCA循環(huán)。

    企業(yè)或員工的業(yè)績(jī)之所以會(huì)改變，是因?yàn)楦淖兞怂麄兊男袆?dòng)方式，而行動(dòng)方式之所以會(huì)改變，是因?yàn)楦淖兞怂季S方式，企業(yè)的管理人員如果不能構(gòu)建起有邏輯的、客觀的思維方式，則在經(jīng)營(yíng)管理決策中犯錯(cuò)將會(huì)有如家常便飯。優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)與國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)之間最大的差別就在思維方式上。在優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)，推進(jìn)工作非常理性，上級(jí)審查下屬的報(bào)告時(shí)，經(jīng)常會(huì)問(wèn)“為什么”，而對(duì)于下屬給出的回答，上級(jí)不會(huì)輕易相信，往往要求下屬拿出“依據(jù)”（包括事實(shí)和數(shù)據(jù)），同時(shí)上級(jí)還要對(duì)這些“依據(jù)”進(jìn)行反復(fù)的推敲和驗(yàn)證，下屬會(huì)因此而將報(bào)告修改若干次之后才能得到通過(guò)。反觀國(guó)內(nèi)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，工作的思維方式過(guò)于“感性”，經(jīng)常從看到的表面現(xiàn)象就開(kāi)始下結(jié)論、出對(duì)策；即便能對(duì)表面現(xiàn)象問(wèn)一句“為什么”的，其答案也往往是靠“想象”出來(lái)的，經(jīng)不起推敲。這樣做的結(jié)果可想而知，就是問(wèn)題往往無(wú)法得到最終的解決。很多人都認(rèn)為優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)最值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的是其良好的“企業(yè)文化”，我認(rèn)為在工作中保有“理性的思維方式”就是這些跨國(guó)企業(yè)的“企業(yè)文化”中最核心的部分。如果要將這種理性的思維方式總結(jié)為一個(gè)方法論的話，那么這個(gè)方法論就是“PDCA循環(huán)”。

    比如在某零售業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，報(bào)告者稱：“上個(gè)月銷售業(yè)績(jī)下滑是因?yàn)橄掠晏焯�多，影響了人流量�?rdquo;這個(gè)解釋咋一聽(tīng)似乎很合理，但如果仔細(xì)推敲起來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多漏洞。首先，如果我們假設(shè)這個(gè)答案真的成立，那么相同地區(qū)的所有店鋪都應(yīng)該受到相同影響，也就是說(shuō)該地區(qū)的所有不同品牌、不同企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)?cè)谏蟼�(gè)月都應(yīng)該下降，這一點(diǎn)能夠獲得證實(shí)嗎？另外，所謂“太多下雨天”是多少天？“影響了人流量”是多少人流量？搞不好比去年同期的下雨天數(shù)量還要少，人流量比去年同期的還要大，由于沒(méi)有確切的數(shù)據(jù)支撐，這些情況誰(shuí)能保證不會(huì)發(fā)生？顯然，上述的報(bào)告內(nèi)容都是報(bào)告者“臆想”出來(lái)的，根本站不住腳。由于“Check”的部分已經(jīng)“不靠譜”了，“Action”的部分還用得著看嗎？

    制造業(yè)企業(yè)也會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)線上經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)由于操作不當(dāng)而造成的品質(zhì)問(wèn)題，這時(shí)分析者通常認(rèn)為原因是“員工工作不仔細(xì)”或“缺乏操作標(biāo)準(zhǔn)”。如果“員工工作不仔細(xì)”是真的，那么我會(huì)問(wèn)“員工具體出錯(cuò)的地方在哪里？一共錯(cuò)了多少次？是每次都錯(cuò)在同一個(gè)地方呢？還是每次錯(cuò)的地方都不同？”如果分析者回答不上來(lái)，我會(huì)反問(wèn)：“你怎么知道是員工工作不仔細(xì)呢？”很顯然，所謂“員工工作不仔細(xì)”只是分析者的主觀猜想而已，沒(méi)有任何證據(jù)。另外，所謂“缺乏操作標(biāo)準(zhǔn)”，如果這就是答案的話，也就是說(shuō)只要有操作標(biāo)準(zhǔn)的地方就絕對(duì)不會(huì)出錯(cuò)？呵呵，這是事實(shí)嗎？還有，既然“缺乏操作標(biāo)準(zhǔn)”，那么“Action”的部分一定就是要“建立操作標(biāo)準(zhǔn)”，問(wèn)題是不同人對(duì)“操作標(biāo)準(zhǔn)”的理解完全不同，有人寫(xiě)出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)有幾百條，而有人寫(xiě)出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)只有幾條，難道都能解決同一個(gè)品質(zhì)問(wèn)題？很顯然，這些所謂“問(wèn)題的原因”統(tǒng)統(tǒng)都是“臆想”出來(lái)的，完全經(jīng)不起推敲，這樣構(gòu)筑起來(lái)的PDCA循環(huán)，恐怕也只能“空轉(zhuǎn)”了。

    我們往往因?yàn)橐患移髽I(yè)或一個(gè)企業(yè)家的成功而趨之若鶩，盲目模仿，要知道我們能看到的都是“表面現(xiàn)象”，我們一定要對(duì)這樣的“表面現(xiàn)象”多問(wèn)“為什么”，并反復(fù)推敲，徹底理解其內(nèi)在的原理原則，否則很容易陷入誤區(qū)。比如，稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷集團(tuán)，旗下的子公司涉及多個(gè)完全不同的行業(yè)，有制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、甚至還有娛樂(lè)業(yè)，這樣的非關(guān)聯(lián)多元化的戰(zhàn)略模式，一般而言是我們作為經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)所不主張的，但是為什么稻盛和夫又能獲得成功呢？是不是我們國(guó)內(nèi)企業(yè)也應(yīng)該去效仿呢？從稻盛和夫的相關(guān)演講和書(shū)籍中，我們了解到，稻盛和夫成功的關(guān)鍵在于其“動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)”，而我們很多企業(yè)進(jìn)行非關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略的目的僅僅是因?yàn)?ldquo;個(gè)人欲望的膨脹”，僅僅是這一點(diǎn)，兩者就存在著“天壤之別”。至于稻盛和夫具體采取了怎樣的方式獲得成功的，需要進(jìn)一步的了解。總之，如果我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)只看到其它企業(yè)成功的“表面現(xiàn)象”，不加分析理解就盲目模仿，必會(huì)遭致重大的損失。

    過(guò)去的30多年，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，許多企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了簡(jiǎn)單、粗放、感性的管理方式，但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的不斷深化，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求企業(yè)必須提升經(jīng)營(yíng)管理的品質(zhì)、創(chuàng)新的水準(zhǔn)。因此，中國(guó)的企業(yè)家們是時(shí)候帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行一場(chǎng)思維方式的革命了。具有邏輯性、客觀性的PDCA思維的導(dǎo)入，將會(huì)帶來(lái)中國(guó)企業(yè)科學(xué)、理性的新工作方式的熱潮，是企業(yè)推動(dòng)業(yè)績(jī)提升、戰(zhàn)略變革以及人才培養(yǎng)的重中之重。