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事實上在上世紀五十年代初以及之前的日本，產(chǎn)品質(zhì)量很糟糕，可以查閱到的描述：“他們出口的玩具玩不了多久就會出現(xiàn)質(zhì)量問題；他們出口的燈具壽命短得讓人無法接受。”此時日本企業(yè)界開始意識到他們在產(chǎn)品質(zhì)量方面的惡劣口碑是日本產(chǎn)品進軍國際市場的最大障礙。為了改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)界的有識之士著手年復一年、常抓不懈地實施質(zhì)量變革。
最開始進行革新的是日本的通訊設備制造業(yè)，他們從美國引入了現(xiàn)代質(zhì)量管理的概念和方法，并特別重視質(zhì)量控制過程中應用的統(tǒng)計方法。而擴展成為全國性的質(zhì)量變革則緊緊地與一個日本組織和一個美國人聯(lián)系在一起。成立于40年代的日本科學技術聯(lián)盟（JUSE）從1949年開始設立由企業(yè)、大學和政府人員構成的質(zhì)量管理研究小組，并定期開辦“質(zhì)量管理基礎課程”將小組的成果傳達給產(chǎn)業(yè)界，至上世紀90年代中期舉辦約90期，約3萬人參與學習，這些人員成為了日本企業(yè)質(zhì)量管理活動的主力軍。
JUSE于1950年邀請美國的戴明博士（W. Edwards Deming），一位抽樣理論和質(zhì)量管理專家，訪問了日本，并為JUSE技術專家和各地企業(yè)高層舉辦了質(zhì)量課程或講座，通過一年的授課戴明的理論在日本受到了尊敬和推崇。在JUSE的宣傳和推動下，日本掀起了質(zhì)量管理的熱潮，定于每年的十一月為“質(zhì)量管理月”，而戴明捐出了講義費而設立了“戴明獎”，這一獎項迄今仍是日本企業(yè)深受重視的最高質(zhì)量榮譽。
在頭十年，質(zhì)量管理和統(tǒng)計技術的應用僅限于制造和檢驗領域，盡管已經(jīng)取得了良好的效果，但很顯然，對于實現(xiàn)顧客滿意這一主要質(zhì)量目標而言，它并非充分條件。為實現(xiàn)這個目標，無疑必須重視制造前的過程，而且還必須強調(diào)在檢驗后的過程中應用質(zhì)量管理方法。
日本從60年代初開始將質(zhì)量管理的概念拓展為全公司質(zhì)量管理（CWQC），它的特征顯而易見：一方面覆蓋范圍從市場調(diào)查到售后服務非常廣，另一方面全員參與。在管理活動開展過程中，這種獨創(chuàng)的管理體系突出了三個特點：重視教育和培訓；進行“方針管理”；注重內(nèi)部審核或者“質(zhì)量管理診斷”。眾所周知，這些方法甚至術語被1987年頒布的ISO質(zhì)量管理體系標準吸收后向全世界推廣。
伴隨著CWQC活動的深入，人們?nèi)找嬲J識到一線工人的重要性：沒有這些工人的日常努力，就不可能實現(xiàn)所制造產(chǎn)品的符合性質(zhì)量。具有創(chuàng)造性的質(zhì)量組織QC小組（又稱為品管圈）誕生了，從1962年5月第一個QC小組在JUSE注冊到90年代中期，共產(chǎn)生了約40萬個QC小組，注冊參與者超過300萬人。QC小組組長由工人擔任，并建立自主管理體系；小組選擇的課題不僅包括減小缺陷、提高生產(chǎn)率、降低制造和檢驗成本，而且還包括設備維修、生產(chǎn)計劃和其它方面的改進；在小組活動中常用的統(tǒng)計工具被稱為“七種工具”。隨著CWQC延伸到服務業(yè)，QC小組活動一樣在各類服務業(yè)企業(yè)中顯示出活力和良好的效果。
發(fā)源于50年代的日本質(zhì)量革命是在全公司范圍內(nèi)應用統(tǒng)計質(zhì)量控制的概念和方法的結果，最終導致日本的產(chǎn)品質(zhì)量在70年代追上了西方世界。對于這場革命為什么在日本相對容易實現(xiàn)，通常有三個方面的解釋：
一是日本是同種語言同一種族構成的單一的社會；
二是日本有一個全面的義務教育體系，總體上教育水準很高；
三是日本公司實施終身雇傭制，員工跳槽率低。此外，日本在科學、文化以及技術方面的制度非常健全，比如早在1885年實施了《專利法》，也極大促進了日本的質(zhì)量革命。
日本沿著質(zhì)量革命的路線繼續(xù)前行。70年代的兩次石油危機促使日本利用日漸成熟的質(zhì)量體系開展節(jié)能活動，包括生產(chǎn)過程中的節(jié)能和開發(fā)節(jié)能產(chǎn)品。
80年代大部分日本公司嘗試開展多角化經(jīng)營，并始終保持著對新產(chǎn)品和新技術的濃厚興趣。此時日本的質(zhì)量奇跡開始震驚世界，日本產(chǎn)品憑借其卓越的質(zhì)量大量進入美國市場并加劇了美國的質(zhì)量危機，美國NBC甚至于1980年6月播放了紀錄片《日本能，我們?yōu)槭裁床荒�？》而引發(fā)強烈反響，從此美國公司開始利用各種質(zhì)量管理理念和方法去改善產(chǎn)品競爭力，包括重視戴明、朱蘭等在日本成功的本土質(zhì)量專家的意見，并在上世紀末在質(zhì)量管理方面取得了一定程度的成績。
進入新世紀，在經(jīng)歷了房地產(chǎn)泡沫等國內(nèi)外經(jīng)濟危機后，部分日本企業(yè)特別是海外投資企業(yè)在質(zhì)量理念上出現(xiàn)了一些變化。有報道稱，去除過剩質(zhì)量而“達到顧客能接受的質(zhì)量門坎即可”已經(jīng)成為部分企業(yè)的質(zhì)量新觀念，這種現(xiàn)象是否具有代表性則有待進一步觀察。
總結半個多世紀的質(zhì)量管理歷程，日本不僅創(chuàng)造和延續(xù)了一個奇跡，而且為豐富質(zhì)量管理體系知識系統(tǒng)貢獻巨大。日本對來源于美國的質(zhì)量管理方法進行了發(fā)展創(chuàng)新，提出了全公司質(zhì)量管理（CWQC），首創(chuàng)了QC團隊質(zhì)量改進方法、田口質(zhì)量工程學、5S現(xiàn)場管理以及TPM全面生產(chǎn)維護、QFD質(zhì)量功能展開和JIT豐田生產(chǎn)方式等，歸納了“老七種”、“新七種”工具并普遍用于質(zhì)量改進和質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理涵蓋了大量新的內(nèi)容。從此質(zhì)量管理的手段不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面地運用各種管理技術和方法。 
