關(guān)鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是一種重要工具，在經(jīng)濟、管理諸多領域有所應用，例如衡量國家經(jīng)濟狀況的GDP、PMI，衡量企業(yè)經(jīng)濟效益的營業(yè)收入、利潤率等。

 

　　供應商管理亦需要確定KPI，本文系統(tǒng)、全面研究了供應商管理KPI的構(gòu)成、指標間相互關(guān)系以及應用，為改進采購績效進行了有益的探討。

 

一、供應商管理KPI的構(gòu)成

 

　　傳統(tǒng)物資管理需要實現(xiàn)“保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時”的目標，這些目標實質(zhì)上涉及三個KPI，分別是質(zhì)量（保質(zhì)）、成本（經(jīng)濟）和交期（保量和及時）。

 

　　這三個KPI是采購管理的核心要素。隨著采購管理的發(fā)展，供應商管理人員的關(guān)注點又擴充了三個KPI，包括服務、創(chuàng)新與管理。

 

　　這樣，供應商管理就形成了六個KPI。它們的英文首字母分別是Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Service）、I（Innovation）以及M（management）。這樣六個采購活動關(guān)鍵績效指標可以簡稱為QCDSIM，其中前三個指標QCD更是供應商管理從業(yè)人員每日所關(guān)注。

 

　　供應商管理KPI有其演化過程。應該說QCD是衡量供應商績效的基礎性指標，最早為采購人員所使用；SIM是衍生性指標，也逐步為供應商管理人員所關(guān)注。例如，企業(yè)采購員認為采購商品質(zhì)量、成本、交期已經(jīng)非常好，可內(nèi)部用戶還是不滿意，那就可能是在服務這一指標上做得不夠好。

 

二、供應商管理KPI的相對重要性

 

　　對于企業(yè)采購實踐，哪個KPI更為重要呢，這需要具體問題具體分析。

 

　　1、看歷史階段

 

　　在物資匱乏的年代，能夠買到就好，那時采購活動自然關(guān)注的是交期指標；

隨著產(chǎn)品生產(chǎn)能力提高，采購關(guān)注的焦點則是質(zhì)量；

競爭的加劇，使采購活動更為關(guān)注成本；

當這三個KPI改進的空間已經(jīng)有限時，企業(yè)采購活動又轉(zhuǎn)為關(guān)注提高響應速度的服務指標；

如今實施供應鏈管理的企業(yè)，則更為關(guān)注與供應商如何進行創(chuàng)新；

最后，企業(yè)能夠健全采購制度，提高采購效率，降低采購風險，離不開管理這個指標。

 

　　2、看分類

 

　　在采購供應定位模型中，采購對象分為四種類型，包括常規(guī)、杠桿、瓶頸以及關(guān)鍵四個品項。常規(guī)品項種類繁多，花費采購人員大量時間和精力，因此采購管理的關(guān)注重點為管理指標；

杠桿品項風險低、采購量大，采購管理關(guān)注的重點是成本指標；

瓶頸品項采購量小、風險高，采購活動關(guān)注的重點是交期以及質(zhì)量指標；

關(guān)鍵品項對企業(yè)影響巨大，采購管理要重點關(guān)注質(zhì)量、成本、交期、服務、創(chuàng)新以及管理等全部績效指標。

 

　　3、看產(chǎn)業(yè)

 

　　非競爭領域企業(yè)采購活動更為關(guān)注質(zhì)量、交期以及管理指標，競爭領域企業(yè)更為關(guān)注成本控制。

 

　　4、看成本

 

　　成本相對重要。這樣描述雖然有所偏頗，但有一定道理。

首先由采購活動性質(zhì)決定，相對于生產(chǎn)以及質(zhì)量監(jiān)控工作，供應商管理人員更為關(guān)注成本；

其次ABC分類管理則完全是基于成本進行分類，供應定位模型中的橫坐標也是將成本要素單獨考慮；

最后，所有問題也都可以歸結(jié)為成本問題，例如質(zhì)量出了問題會導致成本增加，交期出了問題也最終會增加成本。

 

三、供應商管理KPI的作用

 

　　首先，供應商管理KPI是卓越采購績效的判斷標準。企業(yè)采購績效是否卓越，主要體現(xiàn)在這六個指標的橫向與縱向比較上。橫向卓越體現(xiàn)在企業(yè)六個采購KPI績效超越于競爭對手或者對標企業(yè)�？v向卓越體現(xiàn)在企業(yè)六個采購KPI績效超越歷史。

 

　　其次，采購管理KPI是衡量變革的準繩。例如，企業(yè)是否應該推行集中采購，就可以從六個方面來衡量。第一是質(zhì)量方面，集中采購能夠推行標準化，促使采購的物資質(zhì)量更加穩(wěn)定；第二是成本方面，集中采購增加了批量，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，有利于降低成本；第三是交期，集中采購增加了采購環(huán)節(jié)，有可能會延長采購整體交期；第四是服務，有的企業(yè)用戶抱怨，集中采購使供應商與集中采購業(yè)務人員溝通更多，而對基層用戶的服務沒有改進；第五是創(chuàng)新，集中采購提高了采購批量，與供應商合作更為緊密，有利于促進供應商早期介入，增大創(chuàng)新力度；第六是管理，集中采購制度比較規(guī)范，有利于減少腐敗行為。企業(yè)推出任何采購領域變革，都可以從QCDSIM六個方面進行評估，以確定是否值得推進變革。

 

　　還有，供應商管理KPI是是日常采購活動中的重要準繩。評估供應商、獲取與選擇報價、進行采購商務談判、簽訂合同、實施合同與供應商關(guān)系管理，以及進行采購績效考核，都需要用到這六個KPI。根據(jù)具體采購對象，QCDSIM還可以分解為二級指標或三級指標，用以更有針對性地改進采購工作。

 

四、改善采購績效的方法

 

　　單獨改善某個供應商管理KPI績效，應該考慮到六個KPI績效的替代關(guān)系。例如緊急采購情況，將本來一個較長的交貨期壓縮為更短，你可以將此理解為需要改善交期指標的績效，如何能夠做到呢？
 

　　首先，降低一些質(zhì)量要求有利于縮短交期，這就意味著需要縮減一些規(guī)格要求；

其次，增加成本有利于改善交期。這可以要求供應商的工人加班，或者使用更為昂貴的運輸方式；

第三，緊急采購通常意味著劣質(zhì)服務；

第四，緊急采購很難有時間進行創(chuàng)新；

第五，緊急采購本身就意味著管理混亂。

所以說，這六個指標之間有替代關(guān)系，即一個指標的改善，通常是以犧牲其它五個指標績效為代價。

 

　　六個供應商管理KPI也有同時改善的可能，那就是利用新工具、新方法、新模式或新思路進行業(yè)務流程再造。例如推行內(nèi)部標準化并使用延遲制造等技術(shù)，就可以同時改進這六個指標的績效。
 

　　內(nèi)部標準化可以使采購物資質(zhì)量更為穩(wěn)定可靠；

內(nèi)部標準化縮減品種數(shù)從而增大了采購批量，可以降低采購成本；

標準化的產(chǎn)品通常更多現(xiàn)貨供應或可以持有庫存，從而縮短了交貨周期；

標準化的產(chǎn)品便于維護，售后服務好；

用標準化的產(chǎn)品滿足個性化的需求的延遲制造技術(shù)，本身就是一個創(chuàng)新；

標準化的產(chǎn)品降低了庫存，簡化了管理流程。
 

　　當前企業(yè)競爭異常激烈，哪一個KPI績效都不容忽視。供應商管理領域應該推進管理創(chuàng)新，從而同時優(yōu)化這六個KPI，提升企業(yè)采購競爭力。

 

　　“QCDSIM”這六個供應商管理KPI非常系統(tǒng)且全面，應為供應商管理人員所深刻認知，并在實踐中體會其含義，以成為改進采購績效的關(guān)鍵工具。如果對這六個指標做一個補充，那就是健康、安全與環(huán)境三個指標，它們來自于HSE管理體系（HSEMS, Health Safety and Environment Management System）表示。HSEMS是國際石油天然氣工業(yè)通行的管理體系。H（健康）是指人身體上沒有疾病，在心理上保持一種完好的狀態(tài)；S（安全）是指在勞動生產(chǎn)過程中，努力改善勞動條件、克服不安全因素，使勞動生產(chǎn)在保證勞動者健康、企業(yè)財產(chǎn)不受損失、人民生命安全的前提下順利進行；E（環(huán)境）是指與人類密切相關(guān)的、影響人類生活和生產(chǎn)活動的各種自然力量或作用的總和，它不僅包括各種自然因素的組合，還包括人類與自然因素間相互形成的生態(tài)關(guān)系的組合。供應商管理活動除了關(guān)注QCDSIM之外，也應該力所能及的關(guān)注HSE，這樣才能超越狹隘的企業(yè)供應商管理績效，為十八大中提到的建設生態(tài)文明社會服務。