無論質(zhì)量管理工作有多難展開，但是國(guó)內(nèi)的質(zhì)量提升還是需要質(zhì)量人持之以恒、鍥而不舍、孜孜不倦、堅(jiān)持不懈的前赴后繼的完成這項(xiàng)使命，為中國(guó)的質(zhì)量事業(yè)貢獻(xiàn)自己的一份力量，為此，我想針對(duì)自己從事質(zhì)量幾年來的一些感受和大家一起分享，論述一下自己是怎么看待質(zhì)量管理工作的，應(yīng)該站在什么樣的角度思考去展開質(zhì)量管理工作。

 

1、站在老板的角度思考，質(zhì)量工作應(yīng)如何開展

 

　　老板要的是效益、產(chǎn)值，關(guān)心的是純利潤(rùn)，至于你是怎么做的，我想他最多會(huì)多看一眼你的KPI指標(biāo)，然后語重心長(zhǎng)的說一句：要加強(qiáng)管理啊，然后再給你一個(gè)指標(biāo)，最不愿意看到的就是客戶抱怨、質(zhì)量索賠等巨大的質(zhì)量損失。

 

　　其實(shí)老板也知道質(zhì)量的重要性，但也許是太多的質(zhì)量問題、索賠讓他看到的是更多的質(zhì)量投入，更多的是管理會(huì)議中其他部門對(duì)質(zhì)量部門的質(zhì)問和抱怨，自然質(zhì)量成了老板的心病，久而久之使老板對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)越來越差，甚至有的企業(yè)老板把質(zhì)量部門撤銷，由技術(shù)來管理，生產(chǎn)來檢查，從而質(zhì)量也就受不到重視，甚至丟掉我們的職位。

 

　　作為質(zhì)量管理者不要認(rèn)為最先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備、先進(jìn)的管理方法、世界一流的質(zhì)量工具才能救質(zhì)量，那就特錯(cuò)大錯(cuò)了，少投入或不投入并且能有好的改善才能贏得老板的認(rèn)可。

 

　　我們質(zhì)量做了哪些改善，我們制定的哪些措施為生產(chǎn)技術(shù)部門提供了多少分析和建議，我們有多少提案改善，多少項(xiàng)技術(shù)改善，多少6S改善，為生產(chǎn)提供了什么樣的改善，是否降低了搬運(yùn)、加工浪費(fèi)、成本等，其實(shí)質(zhì)量部門不只是針對(duì)不良率大眼瞪小眼的，我們涉及的面很廣，降低勞動(dòng)強(qiáng)度、去除多余的操作、重復(fù)動(dòng)作、設(shè)計(jì)符合人機(jī)工程學(xué)的操作臺(tái)、生產(chǎn)線、工具，位置合適的燈光、便于理解的標(biāo)準(zhǔn)等等，這些改善也會(huì)促使生產(chǎn)、技術(shù)部門達(dá)成一種合作和共識(shí)，在老板眼里這才是增值的，聰明的話在你的KPI里增加一些色彩吧，其實(shí)這里有很多學(xué)問的。

 

2、站在生產(chǎn)的角度思考，質(zhì)量工作應(yīng)如何開展：

 

　　戴明質(zhì)量管理十四條中的第七條寫到：質(zhì)量不只是管，更多的是幫。也許很多企業(yè)的質(zhì)量管理部門被定義為質(zhì)量監(jiān)督、管理和檢查稽核的性質(zhì)，其實(shí)很多人都是這么想的，也是這么做的。

 

　　要做好現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理工作，你應(yīng)該站在生產(chǎn)的角度更多的去和他們一起去做，一起發(fā)現(xiàn)問題、一起分析問題、一起解決問題，而不是嚴(yán)厲的稽核、不做調(diào)查的盤問、指責(zé)改善的不足等，這只能是你越來越遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)，遠(yuǎn)離問題的根本，問題只會(huì)更多，不會(huì)更少。所以首先我們做質(zhì)量管理的要改變的是質(zhì)量部門在企業(yè)中的定位、職責(zé)和立場(chǎng)，更重要的是思想的轉(zhuǎn)變。

 

　　“質(zhì)量不是驚人之舉”并非需要什么偉大的變革、先進(jìn)設(shè)備的投入、高端人才的引進(jìn)才能有所轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員從很多方面都能給予提供質(zhì)量提升、改善的建議和方案，因?yàn)橹挥凶鳂I(yè)者最清楚產(chǎn)品的制造工藝、制造過程中出現(xiàn)的問題，只有問題反映的正確你才能正確的分析問題和解決問題，遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)所得到的的數(shù)據(jù)和信息往往不能正面的、客觀的體現(xiàn)出問題的所在，質(zhì)量人員總是用強(qiáng)硬的方式去管理現(xiàn)場(chǎng)的問題，只是找出了問題，對(duì)問題所導(dǎo)致的后果進(jìn)行批評(píng)，處罰，沒有更多的去了解問題的所在，沒有去幫助生產(chǎn)解決問題。雙方?jīng)]有有效的溝通，更對(duì)的是監(jiān)督與被監(jiān)督的角色出現(xiàn)。使雙方失去了溝通的耐心、失去了互信，成為了對(duì)立方，各說各理。

 

　　作為質(zhì)量管理人員，我們更多的是服務(wù)于生產(chǎn)，我們的成績(jī)也是來自于生產(chǎn)的改善和提高，所以我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變思想。不要對(duì)著那些不合格的抱怨、數(shù)據(jù)、報(bào)告發(fā)呆，站在作業(yè)員的角度上考慮問題，多去現(xiàn)場(chǎng)、親身體會(huì)、有效溝通，也許問題沒有那么難。不要抱怨生產(chǎn)做的有多差，多么不配合。要想自己付出了多少，幫助他們解決了多少問題，質(zhì)量不只是管，更多的是幫。

 

3、站在質(zhì)量的角度思考，質(zhì)量工作應(yīng)如何開展：

 

　　質(zhì)量管理者不要將時(shí)間全部花在應(yīng)對(duì)質(zhì)量問題和客戶抱怨上，應(yīng)該更多的面對(duì)員工的教育問題，很多公司招聘質(zhì)量工程師時(shí)都會(huì)有一條規(guī)定，要求能夠指導(dǎo)和教育作業(yè)員和檢驗(yàn)員進(jìn)行作業(yè)，但實(shí)際的運(yùn)作還是有一定的問題，比如教育也就是當(dāng)面說，對(duì)于其個(gè)人的工作技能沒有進(jìn)行持久的確認(rèn)追蹤和持續(xù)提升，認(rèn)為上崗了就可以了，所以導(dǎo)致公司內(nèi)部或外部的要求發(fā)生變化時(shí)員工得不到及時(shí)的素質(zhì)更新，從而導(dǎo)致問題的復(fù)發(fā)。

 

　　在員工教育方面要做好五點(diǎn)：說給他聽、做給他看、講給你聽、做給你看、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)落實(shí)考核。針對(duì)已上崗的員工進(jìn)行周期性的持續(xù)培訓(xùn)，不斷增加其技能，也可以向多技能工方向進(jìn)行培訓(xùn)，從自己會(huì)操作到熟練操作到能夠指導(dǎo)他人操作。

 

　　在制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)做到圖文并茂，做到作業(yè)流程化，并定義每一步操作的特性要求，作業(yè)中會(huì)出現(xiàn)哪些問題，出現(xiàn)了問題怎么處理？怎么上報(bào)？怎么記錄？也就是和FMEA一樣將失效模式及對(duì)策提前分析出來，使作業(yè)員在出現(xiàn)任何問題時(shí)都知道依據(jù)什么去作業(yè)，怎么作業(yè)，也就不會(huì)出現(xiàn)擅作主張、私自處理和以不知道該怎么辦為借口推脫責(zé)任了，所以要擺脫以往標(biāo)準(zhǔn)的制定思路，只規(guī)定正確的做法，一旦出了問題就不知道怎么做了，這時(shí)候?qū)��?jīng)驗(yàn)不足的作業(yè)者來說就容易出現(xiàn)問題了。

 

　　質(zhì)量管理者還有一個(gè)角色，那就是代表客戶的立場(chǎng)。如何站在客戶的立場(chǎng)進(jìn)行質(zhì)量管理，站在客戶的立場(chǎng)是不是對(duì)公司不負(fù)責(zé)呢？

 

　　如何平衡這個(gè)問題也是我們需要討論的問題，完全依照客戶的要求去做，企業(yè)的不良就會(huì)增高，產(chǎn)生質(zhì)量過剩，不按照客戶的要求去做，又怕出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶抱怨，所以我們要在這兩者之間搏斗，我想這里我們更重要的是做好一個(gè)橋梁的作用。其實(shí)客戶的標(biāo)準(zhǔn)不一定是完全合理的的，即使是合理的，也有周旋的余地，當(dāng)然了這里指的是非特殊特性的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，特殊特性的肯定是不容置疑的。

 

　　所以說面對(duì)問題我們要從客觀角度理解，正確的面對(duì)并提出我們的設(shè)想，但這里面要做好自己的基礎(chǔ)工作，提供有效的數(shù)據(jù)和證據(jù)來說服客戶的。本身供需雙方就是共贏的，所以沒有什么不能談的。