質(zhì)量管理部到底應(yīng)該做什么？做了幾年質(zhì)量管理工作的同仁應(yīng)該多多少少都有此疑惑。至少此問題困惑了我好多年，一直到現(xiàn)在。甚至許多公司也有如此的困惑，我見過有些公司的質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人都是閑差，不是由別的部門負(fù)責(zé)人兼任就是隨隨便便找一個人來擔(dān)任。最有意思的一家公司（公司還算有點規(guī)模），其質(zhì)量經(jīng)理是由公司原小車司機(jī)來擔(dān)任的。說這些不為別的，只是想從一個側(cè)面來反應(yīng)質(zhì)量管理到底該做什么的困惑。

    要想知道質(zhì)量管理人員應(yīng)該做什么？首先得說說咱們目前都在做什么。據(jù)我的了解，一般來說如下這些事務(wù)目前都是質(zhì)量部的人員所做的：

    1、質(zhì)量管理體系——包括 ISO（有些公司將環(huán)境、健康、安全體系設(shè)在總務(wù)或公司事務(wù)部門），TS， IRIS，VDA等等

    其主要作用是建立質(zhì)量管理的系統(tǒng)性架構(gòu)，劃/區(qū)分過程，鑒別過程與過程的接口，推動建立流程和過程的運(yùn)行程序。對系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控、測量和報告。

    其主要職責(zé)是標(biāo)準(zhǔn)體系的引入，推動體系文件的建立，內(nèi)審的組織、規(guī)劃、實施和報告，迎接和管理外部審核，推動不符合報告的關(guān)閉，協(xié)助管理評審，有些公司還有客戶滿意度調(diào)查。

    目前這種職能設(shè)置的缺點如下：

    缺點1：在體系前加上質(zhì)量兩字，我想其原意是想強(qiáng)調(diào)管理體系對質(zhì)量的重要性。但實際情況是適得其反——大大的削弱了體系的功效�，F(xiàn)實狀態(tài)是體系人員親自/推動建立各部門的流程，編制過程運(yùn)行程序文件，然后要求各部門基于此去編制工作指導(dǎo)、過程/活動記錄等文件。編制完了后去實施，并且還要定期的進(jìn)行審核。弄得各部門都對質(zhì)量部怨聲載道，都認(rèn)為做這些事情就是質(zhì)量部要求的，并非覺得這是公司正常運(yùn)行所必須要建立的架構(gòu)。因此，往往遭到強(qiáng)烈的抵觸，造成“二層皮”現(xiàn)象很嚴(yán)重。如果沒有證書的限制，好多公司可能就會廢棄不用了，因此就連基本的流程都沒有標(biāo)準(zhǔn)的了。這樣倒好，大伙兒做事可以隨心所欲了。

    缺點2：任命管理者代表來代表最高管理者對體系負(fù)責(zé)，本意多好��！質(zhì)量沒有最高管理者的重視就得不到保證，但考慮到公司最高管理者太忙，怕關(guān)注不過來，就折衷了一下，任命一管理者代表吧。哪想到管理者代表除了有一紙任命書外其他什么都沒有，公司內(nèi)各部門根本就沒想拿這張紙當(dāng)回事，只要涉及到質(zhì)量、體系的事能拖就拖，實在拖不過去（老板過問了）就應(yīng)付了事（往往是將這種任務(wù)下放，再下放），管代根本就推不動。

    建議措施：將質(zhì)量管理體系上升為管理體系，去掉質(zhì)量兩字。取消管代設(shè)置，公司可由一副總以上職位的人員進(jìn)行推行和監(jiān)控。

    優(yōu)點：建立體系架構(gòu)、流程和流程運(yùn)行程序是公司正常運(yùn)行所必須的，而不是只是為了質(zhì)量。

    2、質(zhì)量報告——公司級別的KPI，車間和供應(yīng)商月度/年度總體質(zhì)量表現(xiàn)，月度/年度不符合質(zhì)量成本，產(chǎn)品退貨/返修率等

    其主要作用是為了報告格式的統(tǒng)一，報告出處的統(tǒng)一，報告管理的統(tǒng)一。

    其主要職責(zé)就是每個月分不同的時間段從各個車間/部門收集原始或經(jīng)過初步整理的數(shù)據(jù)，利用相關(guān)的統(tǒng)計方法對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計。統(tǒng)計完后和部門負(fù)責(zé)人一起確認(rèn)---修改---再確認(rèn)。部門負(fù)責(zé)人再和他的老板一起閱覽一遍，然后發(fā)布/張貼。

    缺點：收集到的數(shù)據(jù)和信息并非第一手，是經(jīng)過加工和處理過的。哪個部門也不會將其最真實的數(shù)據(jù)發(fā)給你，即使嘴上說得多冠冕堂皇。做過管理的都知道這過，所謂“家丑”不外揚(yáng)。再說，為什么各部門的KPI、質(zhì)量表現(xiàn)不是由各部門的負(fù)責(zé)人去和老板報告，非得通過質(zhì)量經(jīng)理去和老板報告。有點扯！

    建議措施：公司統(tǒng)一制定規(guī)則——統(tǒng)計時間、發(fā)布時間、存儲介質(zhì)和存儲方式等（可以由質(zhì)量部制定），各部門自己負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、確認(rèn)、發(fā)布和管理。

    優(yōu)點：數(shù)據(jù)和信息傳輸路徑短，失真小，數(shù)據(jù)有效性責(zé)任明確，便于各部門負(fù)責(zé)人直接關(guān)注。

    3、質(zhì)量工程師——客戶、過程、新品、項目、供應(yīng)商等

    這部分工作比較復(fù)雜一些，盡管我在別的帖子里也有介紹，在此還是分別做一下簡單的介紹：

    ? 客戶質(zhì)量工程師

    負(fù)責(zé)客戶要求的澄清和確認(rèn)，將客戶要求轉(zhuǎn)換為公司的文件和語言進(jìn)行實施，對客戶要求在公司內(nèi)的實施情況和客戶進(jìn)行溝通，對不能完全滿足的要求和客戶一起進(jìn)行解決。接收和處理客戶投訴和問題反饋。

    ? 過程質(zhì)量工程師

    建立新品的質(zhì)量計劃、控制計劃、檢驗計劃、檢驗用檢查表，負(fù)責(zé)APQP的建立，有些還要提交PPAP，負(fù)責(zé)監(jiān)控工藝文件、工作指導(dǎo)的有效性和適宜性，對產(chǎn)線的偏移進(jìn)行糾正，對不合格品進(jìn)行判斷和處置，負(fù)責(zé)客訴措施的提交，對產(chǎn)線問題進(jìn)行改進(jìn)推動，對重大問題成立改進(jìn)項目，組織生產(chǎn)質(zhì)量會議，負(fù)責(zé)定期/非定期的生產(chǎn)過程審核，等等工作。

    ? 新品質(zhì)量工程師

    職責(zé)包括客戶、過程、供應(yīng)商質(zhì)量工程師的職責(zé)（或稍有不同），但只限在新品試制和小批試制階段，轉(zhuǎn)批量生產(chǎn)階段即將相應(yīng)工作轉(zhuǎn)移給相應(yīng)的質(zhì)量工程師。

    ? 項目質(zhì)量工程師

    職責(zé)同樣包括客戶、過程、供應(yīng)商質(zhì)量工程師的職責(zé)（或稍有不同），但只對所屬的項目負(fù)責(zé)，項目結(jié)束即接手新的項目

    ? 供應(yīng)商質(zhì)量工程師

    參與新供應(yīng)商的選擇和放行，負(fù)責(zé)推動供應(yīng)商提交PPAP（或類似文件/信息），負(fù)責(zé)新材料的放行，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的過程審核和監(jiān)控，負(fù)責(zé)來料不良的投訴及推動供應(yīng)商進(jìn)行整改，負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量能力的評估，對重大問題（材料或供應(yīng)商）成立項目團(tuán)隊進(jìn)行整改，對來料不良進(jìn)行判斷和處置。

    缺點1：人為的將一個產(chǎn)品形成/使用的全過程劃分到不同的人來關(guān)注，每個關(guān)注的人對產(chǎn)品的整體要求都不清楚，各段有各段的要求，有些要求往往高于實際要求（如公司內(nèi)部對供應(yīng)商的要求），有些要求低于實際要求（如公司內(nèi)部對生產(chǎn)過程的要求）。產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)也是分段進(jìn)行，而不是系統(tǒng)的進(jìn)行。往往造成某形成階段的質(zhì)量過�；虿蛔�。內(nèi)部沖突不斷。

    缺點2：客戶、項目、過程質(zhì)量工程師過多的承擔(dān)了責(zé)任部門的責(zé)任和義務(wù)。如質(zhì)量工程師去查找不合格的根本原因并推動責(zé)任部門整改。這樣的設(shè)置使人很難理解，到底是質(zhì)量去幫責(zé)任部門的忙呢，或是質(zhì)量/公司不相信責(zé)任部門。其結(jié)果是好多問題往往找不多根本原因，不信的話去查一下你們公司的質(zhì)量報告（最原始的那份），看看報告上的原因欄面有多少項是填著“其他”、“原因不明”、“偶發(fā)性問題，繼續(xù)觀察”、“未檢驗出來”、“操作人員能力問題/粗心”等類似原因。查不出根本原因的原因我想有三個：

    - 績效/獎金和質(zhì)量掛鉤，查出問題就要扣錢；

    - 一旦查出問題，責(zé)任部門負(fù)責(zé)人要被追究責(zé)任；

    - 查出問題來，責(zé)任在問題所屬部門，查不出問題來，責(zé)任在質(zhì)量部門。

    因此，對于問題所屬部門來說，問題發(fā)生后盡量想辦法去蓋住問題就不難理解了。

    建議措施：一種產(chǎn)品的全程質(zhì)量由一名質(zhì)量工程師來負(fù)責(zé)關(guān)注，質(zhì)量工程師的職責(zé)只是對過程進(jìn)行控制（計劃和改進(jìn)由責(zé)任部門去完成）和提供統(tǒng)計和改進(jìn)工具和方法方面的咨詢和培訓(xùn)�？刂频氖侄尉褪遣粩嗟膶�過程符合性進(jìn)行審核（做的和寫的是不是一樣？記下來的和做的是不是一樣？報告的和記下來的是不是一樣？）

    優(yōu)點：自己做的事情自己負(fù)責(zé)，更利于問題的預(yù)防、糾正和改進(jìn)。減少沖突和內(nèi)耗。減少或杜絕管理體系“二層皮”的問題。

    3、檢驗——出貨、入庫、過程、來料、精密測量/實驗室

    不管是設(shè)置在哪個環(huán)節(jié)的檢驗職能，其職責(zé)都是按照檢驗工作指導(dǎo)或檢查表對別人做過的事再做一遍。精密測量/實驗室如果是設(shè)在質(zhì)量部，這真是大錯而特錯，但也有不少公司在這樣做。

    缺點：重復(fù)勞動，占用資源，被動混淆問題真相，沖突發(fā)生處。

    建議措施：取消專職檢驗，責(zé)任和權(quán)利回歸責(zé)任部門，責(zé)任部門可以在各過程的輸入和輸出環(huán)節(jié)設(shè)置關(guān)鍵特性的檢查。通過質(zhì)量工程師的不斷審核來確保責(zé)任部門切實的實施。

    優(yōu)點：問題責(zé)任明確，節(jié)約資源，縮短生產(chǎn)周期，減少沖突。

    總結(jié)：

    從產(chǎn)品設(shè)計完成時就已經(jīng)注定了產(chǎn)品質(zhì)量所能達(dá)到的極限，制造工藝（過程設(shè)計）是為確保制造出的產(chǎn)品能最大限度的達(dá)到產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量，管理只是確保過程能夠持續(xù)、穩(wěn)定的滿足工藝設(shè)計要求（過程設(shè)計）。直接管理在絕大多數(shù)情況下比間接管理要好。

    然而，質(zhì)量部的所有職責(zé)和任務(wù)都是來自于那些“實體”部門（如：采購、物流、設(shè)計、工藝、倉庫、生產(chǎn)等），他本身沒有什么實際職責(zé)和任務(wù)（有一9000還做成“二層皮”了）。因此，要使產(chǎn)品質(zhì)量能達(dá)到工藝，甚至設(shè)計的要求，必須將相應(yīng)的職責(zé)歸還給相應(yīng)“實體”部門。不過，承擔(dān)質(zhì)量管理咨詢、培訓(xùn)和審核的職責(zé)和任務(wù)在當(dāng)前情況下還是很有必要的。