一直以來，供應(yīng)商指的是那些向買方提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報(bào)酬的實(shí)體。由于交易內(nèi)容簡單，雙方的交易關(guān)系自錢貨兩迄時(shí)就基本結(jié)束。在其他條件一定時(shí)，交易價(jià)格則成為雙方力爭的焦點(diǎn)。

 

　　上世紀(jì)90年代中后期，發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)商與買方的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。供應(yīng)商管理的內(nèi)容也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了壓價(jià)。

 

　　1999年科爾尼公司針對(duì)采購優(yōu)異性作了一項(xiàng)全球性調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為全球162家被調(diào)查公司1995年到1998年的總成本節(jié)約及其各項(xiàng)構(gòu)成。我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的公司已經(jīng)從壓價(jià)轉(zhuǎn)向其他的采購戰(zhàn)略。領(lǐng)先公司的成本節(jié)約中，集中采購和最優(yōu)價(jià)格法兩項(xiàng)傳統(tǒng)方法只占總成本節(jié)約的49％，其他51％則來自于更先進(jìn)的采購戰(zhàn)略包括全球采購、供應(yīng)商關(guān)系改進(jìn)，共同流程改進(jìn)和規(guī)格說明改進(jìn)。相比之下，其他公司的成本節(jié)約的72％仍然來自于傳統(tǒng)方法，而其余四項(xiàng)只占28％。

 

一、戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系

 

　　那么，供應(yīng)商關(guān)系發(fā)生了什么變化呢？

 

　　簡單地說，供應(yīng)商正在從單純的貨物／服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應(yīng)商改進(jìn)流程，降低營運(yùn)成本。同時(shí)買方通過減少供應(yīng)商數(shù)目，一方面控制自身供應(yīng)商管理成本，另一方面增加單個(gè)供應(yīng)商采購量，提高供應(yīng)商依賴度。

 

　　新的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系已成為趨勢。在更緊密的共同利益聯(lián)系下，游戲規(guī)則從單贏變成了雙贏。調(diào)查顯示：1998年被調(diào)查公司的供應(yīng)商數(shù)量平均比1995年減少了41％，比1992年減少了54％。

 

　　在過去，供應(yīng)價(jià)格被視作一項(xiàng)主要成本外購原材料／服務(wù)成本　，供應(yīng)商管理的核心內(nèi)容是如何降低價(jià)格。

 

　　促使降價(jià)的手段主要包括：公開招標(biāo)，威脅換人，談判車輪戰(zhàn)，延長付款期等等。由于雙方關(guān)系是你進(jìn)我退的單贏局面，盡管這些方法能夠起到一定降低成本的作用，但除非整個(gè)供應(yīng)鏈的成本下降，否則過度的壓價(jià)可能徹底破壞供應(yīng)商關(guān)系，失去供應(yīng)商的支持。

 

　　在新的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系下，供應(yīng)鏈的雙方有了共同目標(biāo)。供應(yīng)商成本的各項(xiàng)組成都成為買方的供應(yīng)商管理的內(nèi)容。例如：針對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)成本進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)，針對(duì)供應(yīng)商的銷售成本和運(yùn)輸成本進(jìn)行共同流程改進(jìn)，針對(duì)供應(yīng)商庫存成本和管理費(fèi)用重新設(shè)定服務(wù)水平，等等。

 

　　此外，供應(yīng)商關(guān)系還反映出不同的行業(yè)特點(diǎn)。對(duì)于產(chǎn)品周期長的行業(yè)，如美國的汽車業(yè)，供應(yīng)商關(guān)系重點(diǎn)是縮短產(chǎn)品發(fā)展周期，降低成本；對(duì)于高物流成本企業(yè)，如日本企業(yè)，供應(yīng)商關(guān)系的重點(diǎn)是提供物流合作，如跟隨重點(diǎn)客戶建廠，提合理建議等；對(duì)于高庫存成本的企業(yè)，如維修業(yè)和電子元器件業(yè)，供應(yīng)商則通過積極參與庫存管理計(jì)劃等方式降低庫存成本。

 

二、管理供應(yīng)商

 

　　科爾尼公司認(rèn)為，企業(yè)的供應(yīng)商管理水平可從供應(yīng)商篩選過程、供應(yīng)商戰(zhàn)略、合作的深度、供應(yīng)商談判和供應(yīng)商評(píng)分卡四個(gè)方面劃分為三個(gè)階段（Stage of Excellence）

 

　　1、初級(jí)階段

 

　　這個(gè)階段，供應(yīng)商篩選過程中很少引入新的供應(yīng)商；企業(yè)缺乏完備的流程來評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商，而主要根據(jù)財(cái)務(wù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量而不是基于對(duì)廣泛的能力評(píng)估來選擇供應(yīng)商。

 

　　企業(yè)對(duì)供應(yīng)商基本一視同仁，主要根據(jù)購買量確定戰(zhàn)略供應(yīng)商；

 

　　很少與供應(yīng)商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

 

　　供應(yīng)商談判僅局限于價(jià)格談判，不包括供應(yīng)鏈和促銷等方面；

 

　　各業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商分開談判，沒有利用購買力集中談判；

 

　　雙方的談判立場天然對(duì)立。

 

　　沒有供應(yīng)商關(guān)系評(píng)分卡或評(píng)分卡只用來評(píng)估物流操作能力；

 

　　與供應(yīng)商之間的反饋溝通很弱。

 

　　2、中級(jí)階段

 

　　中階段中，企業(yè)建立了完備的新供應(yīng)商篩選程序；對(duì)供應(yīng)商全方位的能力進(jìn)行評(píng)估，但公司內(nèi)的應(yīng)用并不一致。

 

　　根據(jù)專門的業(yè)務(wù)需要確定一些戰(zhàn)略供應(yīng)商，但并不在全公司范圍內(nèi)采用；戰(zhàn)略供應(yīng)商通常與品種沒有直接關(guān)聯(lián)。

 

　　供應(yīng)商談判的議題較廣，但尚不全面；在談判中沒有充分利用今后可能擴(kuò)大采購的機(jī)會(huì)。

 

　　建立了關(guān)系評(píng)分卡，但不是用作供應(yīng)商關(guān)系管理的主要工具；

 

　　明確建立了供應(yīng)商績效管理指標(biāo)，但不全面；

 

　　各采購品種的績效管理并不統(tǒng)一；

 

　　根據(jù)需要不定期舉行供應(yīng)商的評(píng)分卡更新會(huì)議。

 

　　3、高級(jí)階段

 

　　進(jìn)入高級(jí)階段，企業(yè)建立了完整的程序用于篩選新供應(yīng)商；全公司使用統(tǒng)一的全面的供應(yīng)商能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；將供應(yīng)商的反饋納入到管理和修正篩選過程中去。

 

　　為大部分采購品種確定了戰(zhàn)略供應(yīng)商；

 

　　供應(yīng)商關(guān)系根據(jù)采購品種的角色和戰(zhàn)略確定；

 

　　與戰(zhàn)略供應(yīng)商分擔(dān)較多風(fēng)險(xiǎn)。

 

　　供應(yīng)商談判目標(biāo)明確；

 

　　全面利用公司的談判力量；

 

　　與戰(zhàn)略伙伴全面商談合作機(jī)會(huì)，爭取雙贏的合作。

 

　　根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)建立了關(guān)系評(píng)分卡，用于跟蹤供應(yīng)商績效；建立了完善的指標(biāo)體系并深入分析以管理供應(yīng)商的績效；所有的品種使用統(tǒng)一的供應(yīng)商評(píng)分卡；定期舉行會(huì)議與供應(yīng)商溝通改進(jìn)評(píng)分卡。

 

三、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的轉(zhuǎn)變

 

　　為了建立上述的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系并進(jìn)行有效管理，科爾尼經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出四個(gè)基本步驟：供應(yīng)商分類選擇、戰(zhàn)略關(guān)系發(fā)展、供應(yīng)商談判和供應(yīng)商效評(píng)價(jià)。

 

　�。ㄒ唬┕�應(yīng)商分類選擇

 

　　首先確定符合公司戰(zhàn)略的供應(yīng)商特征，對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，并據(jù)此將供應(yīng)商分成交易型、大額型和戰(zhàn)略型。一般來講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應(yīng)商。戰(zhàn)略型供應(yīng)商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應(yīng)商。大額型供應(yīng)商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應(yīng)商。其中又可分成增長型和縮減類。大額增長型可能發(fā)展成為未來的戰(zhàn)略型，他們和戰(zhàn)略型是戰(zhàn)略供應(yīng)商管理的主要對(duì)象。

 

　　必須明確的是，供應(yīng)商分類的目標(biāo)是為了針對(duì)不同類型的供應(yīng)商，制定不同的管理方法，實(shí)現(xiàn)有效管理。這種管理方式的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該首先與各利益相關(guān)方進(jìn)行充分溝通，獲得支持。

 

　　（二）確定供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略

 

　　供應(yīng)商關(guān)系管理需要全局性的把握，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估要從基本情況、資金實(shí)力、類別管理以及信息流和產(chǎn)品流的整合等各方面綜合考查。確定對(duì)各類供應(yīng)商采用何種關(guān)系和發(fā)展策略，這可通過幾個(gè)步驟來進(jìn)行：

 

　　首先，與戰(zhàn)略供應(yīng)商和大額增長型供應(yīng)商在總體目標(biāo)、采購類別目標(biāo)、階段性評(píng)估、信息共享和重要舉措等各方面達(dá)成共識(shí)，并記錄在案。

 

　　其次，與各相關(guān)部門開展共同流程改進(jìn)培訓(xùn)會(huì)議，發(fā)現(xiàn)有潛力改進(jìn)的領(lǐng)域。

 

　　再次，對(duì)每位供應(yīng)商進(jìn)行職責(zé)定位，明確其地位與作用。

 

　　最后，雙方達(dá)成建立供應(yīng)商關(guān)系框架協(xié)議，明確關(guān)系目標(biāo)。

 

　�。ㄈ�）供應(yīng)商談判

 

　　根據(jù)前一步制定的供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略，雙方就具體細(xì)節(jié)通過談判達(dá)成協(xié)議。買方的操作步驟：

 

　　首先，與供應(yīng)商一起提出能夠提高利潤的商品類別的舉措。

 

　　接著，積極跟蹤重要的供應(yīng)商表現(xiàn)數(shù)據(jù)如供應(yīng)商資金的變化，以備談判之用。

 

　　再次，準(zhǔn)備各類談判文件，培訓(xùn)談判小組，使其明確各供應(yīng)商的關(guān)系框架，談判的底線（LLA）和最優(yōu)目標(biāo)（MOE）。

 

　　最后，對(duì)各項(xiàng)條款逐一進(jìn)行談判，達(dá)成協(xié)議。

 

　�。ㄋ模┕�應(yīng)商績效評(píng)價(jià)

 

　　供應(yīng)商績效評(píng)估是整個(gè)供應(yīng)商關(guān)系管理的重要環(huán)節(jié)。它既是對(duì)談判結(jié)果和本次供應(yīng)商戰(zhàn)略實(shí)施的衡量，又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)，其主要的工具是“供應(yīng)商評(píng)分卡”。建立評(píng)分卡的工作主要分三方面：

 

　　1、從該供應(yīng)商關(guān)系綱要和供應(yīng)商具體情況出發(fā)確定評(píng)分卡的主要指標(biāo)和評(píng)分方法；

 

　　2、評(píng)分卡的報(bào)告機(jī)制包括考查機(jī)構(gòu)，考查頻率，監(jiān)督機(jī)制，獎(jiǎng)懲措施，特別事件處理等等。

 

　　3、最后也是最重要的，實(shí)施，改進(jìn)，再實(shí)施。

 

　　供應(yīng)商關(guān)系管理在中國還處于初級(jí)階段。但隨著行業(yè)競爭的加劇，不穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。實(shí)踐證明，戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理在一定程度上起到整合行業(yè)的供應(yīng)鏈的作用，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，能夠增強(qiáng)買賣雙方的競爭優(yōu)勢，降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)許多中國大型企業(yè)都有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。