8D源于福特公司處理質(zhì)量問題的一種方法，是一種全面的閉環(huán)思維方式，問題改善的方法。作為參與質(zhì)量建設(shè)的小伙伴要在處理問題時形成這種思維模式。

 

　　8D解決問題的通常是8個工作步驟，但在實際應(yīng)用中卻有9個步驟：

 

D0：了解問題確認(rèn)是否需要用8D

 

　　如需要提前收集信息,為8D展開做準(zhǔn)備。

 

　　1.適用于重復(fù)發(fā)生問題、長久無法解決的重大問題及客戶要求回復(fù)的客訴抱怨。有些問題如果產(chǎn)生原因很清晰或只需簡單措施就能解決，就不一定非用8D，耗費不必要的管理和技術(shù)資源。

 

　　2.確定使用8D,先期了解問題,搜集異常信息,整理數(shù)據(jù),為正式展開做準(zhǔn)備。接受客戶的投訴,捕捉投訴信息,同步獲取有關(guān)異常的內(nèi)部信息(在制在庫品)和外部反饋信息(客戶端異常圖片丶不良樣品寄回);

 

D1：成立8D小組

 

　　由具備產(chǎn)品及制程知識，能支配時間且擁有職權(quán)及技能的人組成.

 

　　1.大家都知道這是團隊協(xié)作,但事實上很多人不意;WHY?處理異常,是通過編報告搞定,還是真刀真槍的搞定?這是一個問題。

 

　　大多情況下,大家通過編報告搞定!因為真刀真槍費時間,沒權(quán)限,沒支撐的資源啊,耗精力啊.忙不過來,推不動,不配合......反正,家家有本難念的經(jīng)。

 

　　2.針對重大異常，依8D品質(zhì)異常檢討會議或者MRB會議的名義召集各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人開會，無外乎工藝/工程/研發(fā)(如有必要)丶品質(zhì)丶PMC/倉庫丶采購丶生產(chǎn)丶銷售(如有必要)。

 

　　通過組織大家成立一個小組,并名正言順的成為小組負(fù)責(zé)人,小組負(fù)責(zé)人的權(quán)限凌駕于實際職位之上。自己沒權(quán)限，就找個頂你的有權(quán)限的，有人震場事就好辦多了。

 

　　協(xié)調(diào)丶調(diào)用各周邊相關(guān)部門的各種資源,來完成這個事情,活干完是公司的,活不干完品質(zhì)部肯定背鍋的。

 

　　3.通常了解完異常信息后,召集各部門進行8D會議(類似MRB會議),既然來了,就要留下點什么.要么出點子(經(jīng)常會有自己想不到的點子,很實用丶實惠和靠譜;品質(zhì)人員的思維/質(zhì)量方法+技術(shù)人員的技術(shù)資源+作業(yè)人員的累積經(jīng)驗),要么出人出資源。是吼是哄都行。

 

　　4.寫報告這活,不多講,大多都品質(zhì)部QE一個人寫的/或者匯總的,這無話可說.。真的是一個人的精彩!(所需要的輔助材料,能要回來是本事;要不回來,也會有大概數(shù)據(jù);大多限于時間,只能自己整理搞定了)。

 

D2：問題描述

 

　　用量化的術(shù)語詳細(xì)說明與該問題有關(guān)的內(nèi)/外部顧客抱怨。確認(rèn)兩點:

 

　　1.識別并確認(rèn)問題；一個界定良好的問題,已經(jīng)將問題解決了一半；大方向不能錯,小問題可探討;如果大家忙活了半天,因為問題描述錯誤或者方向都錯了,又要重新來,大家弄死你的心都有了.

 

　　2.評定風(fēng)險等級。大家都很忙，講重點，簡明扼要。

 

　　3.品質(zhì)人員要學(xué)會依事實為依據(jù)（樣品丶圖片，描述10分鐘不如一張圖片實在），用數(shù)據(jù)說話（講半天的好與壞，不如一組數(shù)據(jù)實在），讓利益推動改善（如果不強勢，也只能用這招了）。

 

　　4.問題確定，及風(fēng)險等級的評定，直接影響到后續(xù)的處理結(jié)果；（1%丶10%丶50%丶100%不良，CR丶MA丶MI不良的處理對策是全然不同的！)

 

D3：實施并驗證臨時措施

 

　　保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離�？刂茊栴}所發(fā)生效應(yīng)的擴大化,制定臨時圍堵措施.

 

　　1.臨時對策:針對問題的風(fēng)險等級,擬定ICA(臨時圍堵措施),對風(fēng)險的控制如有必要可體現(xiàn)出來.擬定ICA時要考慮成本的控制,ICA必定產(chǎn)生額外成本,ICA的額外成本的掌控同樣可參照進檢異常處理方式.如果采取以上方法,應(yīng)該驗證其有效性,可行性.不要在解決問題的同時又產(chǎn)生額外的不必要問題.

 

　　2.ICA生產(chǎn)中的實際解決方法,多以有條件或無條件特采,挑選丶返修/返工丶退換貨/良品加急生產(chǎn)等.退步接收的對策.要么品質(zhì)讓步接收（分等級，分?jǐn)?shù)量）；要么交期讓步接收（分時間，分?jǐn)?shù)量）

 

　　3.各環(huán)節(jié)的調(diào)查與處理:垂直展開（縱向展開）a.客戶端在制丶在庫成品與半成品與原材;b.公司在制丶在庫成品與半成品與原材;c.供應(yīng)商在制丶在庫成品與半成品與原材;

 

　　4.其他同系列不同機種,或者依問題點為基準(zhǔn)其他機種的調(diào)查與處理:水平展開（橫向展開）

 

　　5.ICA驗證OK后,執(zhí)行負(fù)責(zé)人和限定的期限確立同樣重要。

 

D4：根本原因分析及驗證找到根本原因，并做驗證真因。

 

　　1.常用的分析工具：

 

　　a. 結(jié)合4M1E法運用特性要因圖(魚骨圖) :Man(人)，Machine(機器)，Material(物)，Method(方法);

 

　　b.交叉對比驗證(依層別法劃分類別)。

 

　　c.頭腦風(fēng)暴&關(guān)聯(lián)圖、穩(wěn)健設(shè)計

 

　　d.FMEA、DOE

 

　　2.問題并不可怕，可怕的是不知道問題出在哪兒

 

　　通過良品與不良品之間,找不同點，為什么以前沒有，現(xiàn)在有，肯定哪里有變化，不良就隱藏在變化點中.

 

　　3.制造面,產(chǎn)生原因：

 

　　流出面,流出原因：每個原因應(yīng)當(dāng)有責(zé)任部門及報占比重，以便于秋后算賬。

 

D5：選擇和驗證永久糾正措施

 

　　對根本原因的改善，及相關(guān)對策驗證有效性；

 

　　1.假如D4原因有一個,D5對策可能有多個,擬定對策時一定要把成本考慮進去,不要增加不必要成本。

 

　　2.是針對D4的原因擬定的,如果D4有4個,D5也要有相應(yīng)的4個或者若干個;如果可以,D5一個對策把D4的4個原因搞定了也行.就怕你搞不定。

 

　　3.確定與根本相匹配的糾正措施

 

　　a.針對產(chǎn)生原因去改善；(何時何人完成)(對策的可行性與有效性)

 

　　b.針對流出原因去改善。(何時何人完成)(對策的可行性與有效性)

 

　　4.能改就改,改不了就防止流出(這一招一般人我不告訴他);防止流出可能比改善提升更容易.但不是最好辦法。

 

　　5.要有責(zé)任人,和時間限制,同D3

 

　　a.無論哪個環(huán)節(jié)的對策驗證丶確立，都要有資料佐證�？蛻魶]有監(jiān)督你在做, 而記錄和試驗報告就是證明;供應(yīng)商及其他部門也不可能天天在人驗證時跟在你屁股后面看.雖然可以通過電話丶當(dāng)面溝通,但效果時好時壞。退一步來料,保留樣品丶記錄數(shù)據(jù)丶圖片/視頻丶微信溝通記錄,收集掌握詳盡信息后,解決出現(xiàn)爭議時。

 

　　b.關(guān)于對比,改善前和改善后對比和標(biāo)準(zhǔn)與實際測試的對比。

 

　　c.如果有條件可以的D5做不良再現(xiàn)。

 

D6：實施永久糾正措施

 

　　實施永久糾正措施及效果驗證執(zhí)行并進行批量效果驗證。

 

　　D5是對D4根本原因采取的永久措施,對策確立并小批量樣品階段驗證OK;

 

　　D6是批量執(zhí)行D5永久措施,并跟進批量執(zhí)行效果，批量生產(chǎn)符合標(biāo)準(zhǔn)后，D7將D6進行標(biāo)準(zhǔn)化丶系統(tǒng)化丶制度化(分為系統(tǒng)性軟件改善和防呆治具類硬件改善);

 

　　也不用糾結(jié)在D6標(biāo)準(zhǔn)化文件，還是D7標(biāo)準(zhǔn)化文件。

 

D7：預(yù)防再發(fā)生

 

　　系統(tǒng)性預(yù)防措施改進管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)及工作程序，修訂操作程序常規(guī)，評估工作流程，人員培訓(xùn)，界定并執(zhí)行必須的步驟，以防止同樣的問題或類似問題再次發(fā)生

 

D8：小組祝賀及結(jié)案：

 

　　有選擇的保留重要文檔;必要的物質(zhì)、精神獎勵。