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      供應(yīng)商質(zhì)量管理該如何做

      放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2023-12-28  來源:金鋰科技
      核心提示:供應(yīng)商質(zhì)量管理該如何做
             在這個風(fēng)云變幻的VUCA時代,供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理成為重中之重,但是我們好像總是處在:
       
      采購人員總想“降”,降本、降價。
       
      質(zhì)量人員總想“卡”,不過、不行。
       
      研發(fā)人員總想“大”,大牌、品牌。
       
      財務(wù)人員總想“拖”,拖延、推托。
       
      供應(yīng)商總是受“傷”,傷心,傷痛。
       
             那么我們來看看下面幾個問題
       
       
      1  如何對供應(yīng)商進(jìn)行更好的管理呢?
       
             首先要具備高效協(xié)同的思維。
       
             質(zhì)量目標(biāo)是由客戶質(zhì)量(CQA)、設(shè)計質(zhì)量(DQA)、供應(yīng)商質(zhì)量(SQA)和制造質(zhì)量(MQA)通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)三部曲來實現(xiàn)的。所以一個面向供應(yīng)鏈設(shè)計的質(zhì)量管理架構(gòu)應(yīng)具有四個職能,分別為CQA、DQA、MQA、SQA,這四個職能各負(fù)其責(zé),但要形成閉環(huán)管理。
       
             CQA是客戶的質(zhì)量窗口,負(fù)責(zé)與客戶溝通質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),處理客訴,一旦接到客訴,CQA要趕往客戶現(xiàn)場,去做質(zhì)量問題確認(rèn)和處理,緊接著向公司內(nèi)部傳遞相關(guān)信息,確認(rèn)是研發(fā)的原因(DQA)、制造的原因(MQA)還是供方的原因(SQA)
       
             DQA通過理解客戶需求,對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計進(jìn)行過程管理,保證客戶的要求得以實現(xiàn);很多產(chǎn)品質(zhì)量問題是研發(fā)設(shè)計先天不良導(dǎo)致的。
       
             制造過程的質(zhì)量管理,通過對生產(chǎn)過程的控制,確保制造出滿足顧客要求的產(chǎn)品,通常IPQC和OQC都屬于MQA的范疇。
       
             SQA,負(fù)責(zé)供應(yīng)商準(zhǔn)入時的質(zhì)量能力考查,保障供應(yīng)商所供原材料的質(zhì)量;與供應(yīng)商聯(lián)合做質(zhì)量問題處理與能力提升,追蹤確認(rèn)供應(yīng)商的改善報告及實施效果,對供應(yīng)商進(jìn)行檢查以及輔導(dǎo),并對供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進(jìn)行統(tǒng)計評分等,通常IOA/SQE都屬于SQA的范疇。
       
       
      2  與供應(yīng)商結(jié)成怎么樣的關(guān)系?
       
             把供應(yīng)商比作一只羊,企業(yè)要從羊身上薅羊毛,
       
             日本企業(yè)的牧養(yǎng)型:日本企業(yè)會把羊喂養(yǎng)好,薅羊毛會考慮羊的感受。
       
             美國企業(yè)的獵人型:從市場上直接獵取,只管自己薅羊毛,不管羊的死活。
       
             中國企業(yè)型:既要有牧養(yǎng)型的長期性、協(xié)同性,又要有獵人型的短期見效、充分競爭。但是中國的供應(yīng)商關(guān)系管理容易演變成“精神分裂型”:口頭上說的是戰(zhàn)略合作伙伴(牧養(yǎng)型),實際做的是不停的降成本,吃相猴急(獵人型)。所以對哪些供應(yīng)商采取牧養(yǎng)型,哪些供應(yīng)商采取獵人型,要科學(xué)的對供應(yīng)商分類。
       
       
      3  如何對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的分類?
       
             不同的管理需求,會有不同的維度:要從風(fēng)險維度和支出金額維度相結(jié)合。
       
             首先風(fēng)險維度考慮,可以平衡質(zhì)量和成本的問題:風(fēng)險維度,是指采購物料一旦出現(xiàn)問題,對產(chǎn)品的影響程度,包括出現(xiàn)問題的嚴(yán)重程度和問題發(fā)生的概率。
       
             A類物資高風(fēng)險,應(yīng)該是質(zhì)量導(dǎo)向;C類物資低風(fēng)險,成本導(dǎo)向;B類介于A與C之間,走質(zhì)量與成本均衡導(dǎo)向。
       
             支出金額的維度可以解決采購降本和庫存管理的問題:物料按照支出金額分類,采購和財務(wù)人員比較關(guān)心。
       
             對風(fēng)險與支出金額兩個維度進(jìn)行組合,可以將供應(yīng)商分成以下類別:
       
             戰(zhàn)略供應(yīng)商支出占比大,風(fēng)險高,提供的是關(guān)鍵類的物料,我們的關(guān)注焦點(diǎn)是價值創(chuàng)造,即如何利用供應(yīng)商的專業(yè)能力將雙方的蛋糕做大,可以讓供應(yīng)商參與新品開發(fā);戰(zhàn)略供應(yīng)商的質(zhì)量人員即是我們公司的質(zhì)量人員,所以應(yīng)推動戰(zhàn)略類物資的免檢。
       
             瓶頸類物資是供應(yīng)商管理的一個難點(diǎn),通常是我們更依賴供應(yīng)商,供應(yīng)商對我們的依賴度小,管理方向應(yīng)該是保持供應(yīng)、尋找替代。如果是外部原因形成的瓶頸類供應(yīng)商(如政策壟斷或技術(shù)壟斷),這類供應(yīng)商實質(zhì)上是你的客戶,你要像對待客戶一樣與其建立良好的客情關(guān)系;比如企業(yè)的高層要經(jīng)常拜訪供應(yīng)商,已獲得瓶頸類供應(yīng)商的支持。質(zhì)量人員應(yīng)理解這類供應(yīng)商的特點(diǎn),不提無理的要求,要求供應(yīng)商處理問題時,有理有據(jù)有節(jié),不要為企業(yè)帶來不必要的麻煩。
       
             日常類物料花錢少,風(fēng)險低,管理方向是整合。對需求計劃進(jìn)行整合,包括在時間上和空間上的整合。時間上整合指的是按年度或季度或閱讀對需求進(jìn)行整合;空間上的整合是指按部門、分子公司進(jìn)行整合。質(zhì)量人員應(yīng)推動這列供應(yīng)商盡可能的使用綜合服務(wù)類供應(yīng)商,以減少管理成本。
       
             杠桿類物資指的是花錢多,風(fēng)險低的采購物資;各家供方在質(zhì)量上沒有太大的區(qū)別,供應(yīng)商更依賴于我們。管理方向是適當(dāng)開放供應(yīng)商數(shù)量,吸引供應(yīng)商之間進(jìn)行充分的競爭。杠桿類供方是我們采購的重點(diǎn)。供應(yīng)商可能會時有更換,質(zhì)量人員應(yīng)建立幫助新供應(yīng)商快速復(fù)制質(zhì)量系統(tǒng)的能力。
       
       
      4  強(qiáng)勢供應(yīng)商如何管?(瓶頸類供應(yīng)商)
       
      (1)政策或技術(shù)壟斷造成的瓶頸類供應(yīng)商
       
             這類供應(yīng)商實質(zhì)上是你的客戶,你要像對待客戶一樣與其建立良好的客情關(guān)系;比如企業(yè)的高層要經(jīng)常拜訪供應(yīng)商,來獲得瓶頸類供應(yīng)商的支持。
       
             質(zhì)量人員應(yīng)理解這類供應(yīng)商的特點(diǎn),不提無理的要求,要求供應(yīng)商處理問題時,有理有據(jù)有節(jié),不要為企業(yè)帶來不必要的麻煩。
       
      (2)內(nèi)部管理不善造成的瓶頸類供應(yīng)商
       
             優(yōu)先解決內(nèi)部問題,不要讓供應(yīng)商背鍋,比如設(shè)計人員標(biāo)準(zhǔn)化不足,經(jīng)常設(shè)計出“天下無雙”的非標(biāo)件,供應(yīng)商總要開磨具,不斷送樣,又不進(jìn)行大貨生產(chǎn),使供應(yīng)商絕望;這類問題很難推動供應(yīng)商改善,而是內(nèi)部建立標(biāo)準(zhǔn)化小組、做物料優(yōu)選庫,使物料標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。
       
      (3)多品種小批量造成的瓶頸類供應(yīng)商
       
             建議開發(fā)工裝夾具類供應(yīng)商,工裝夾具類供應(yīng)商數(shù)據(jù)加工中心CNC、三次元、投影機(jī)這類的生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備都有,哪怕一個工裝夾具他們也愿意,而且不嫌量小,甚至可以談?wù)剝r格。
       
      (4)客戶指定形成的瓶頸類供應(yīng)商
       
      ①與客戶、供應(yīng)商簽訂三方協(xié)議,在合作前,就明確后期質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)、處理流程,由誰來管,怎么管;三方協(xié)議如同尚方寶劍,原則上按照我們的檢驗標(biāo)準(zhǔn)來驗收,如果發(fā)生爭議可提交客戶裁定;如果客戶在指定時間不回復(fù),視同客戶同意我方基準(zhǔn)。
       
      ②如果客戶和供應(yīng)商都很強(qiáng)勢,誰都不愿意承認(rèn)彼此的標(biāo)準(zhǔn),那么企業(yè)就按照客戶標(biāo)準(zhǔn)篩選物料,篩選費(fèi)用由客戶承擔(dān)。
       
      (5)內(nèi)部關(guān)系戶形成的瓶頸類供應(yīng)商
       
      千萬不要一上來就試圖將這個供應(yīng)商干掉!
       
      千萬不要一上來就試圖將這個供應(yīng)商干掉!
       
      千萬不要一上來就試圖將這個供應(yīng)商干掉!
       
             企業(yè)關(guān)系錯綜復(fù)雜,很有可能會引發(fā)其他問題,甚至有的時候你沒把供應(yīng)商干掉,供應(yīng)商已經(jīng)通過關(guān)系把你擠掉了。
       
             內(nèi)部關(guān)系戶建議分步驟進(jìn)行套路:
       
      ① 幫扶:對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo),盡管可能會沒有效果,但是該做的動作必須到位;
       
      ② 對該供應(yīng)商進(jìn)行績效統(tǒng)計:不良率多少?造成停線時間多久?造成返工返修費(fèi)用多少?造成客戶索賠損失多少?都可以統(tǒng)計;
       
      ③ 以數(shù)據(jù)說話,向公司建議,增加備選供應(yīng)商,以應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險;因為是增加而不是去掉,這一步實施阻力會比較小;
       
      ④ 開始做訂單轉(zhuǎn)移,依據(jù)兩家供應(yīng)商的績效表現(xiàn),不斷轉(zhuǎn)移訂單;這時候,關(guān)系戶的競爭意識也會調(diào)動起來,進(jìn)行整改,如果整改有效,我們可適當(dāng)?shù)南蚱鋬A斜。
       
      ⑤ 供應(yīng)商整改無效,他們的訂單會越來越少,也許他主動不做了
       
             另外,瓶頸類的供應(yīng)商不建議做月度考評,意義不大,可能會有負(fù)效果。
      編輯:foodqm

       
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