誤區(qū)

在企業(yè)中做質(zhì)量管理工作很難，既要對產(chǎn)品的質(zhì)量負責，又要給企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)“讓路”，常常要做出不得已而為之的“變通”。正是這些變通導致質(zhì)量管理體系受到質(zhì)疑，甚至執(zhí)行走樣。

在企業(yè)中，常常會出現(xiàn)質(zhì)量管理人員與技術、生產(chǎn)、營銷人員的爭執(zhí)，質(zhì)量管理人員對不符合制度規(guī)定、不符合作業(yè)要求、影響產(chǎn)品質(zhì)量的行為堅持原則，而技術、生產(chǎn)人員常常會以不影響產(chǎn)品質(zhì)量、僅是一點小問題、為了營銷發(fā)貨需要，憑借領導或部門的特批最后實施了“變通”。這種變通在大家看來似乎合理，但會破壞質(zhì)量管理的權威性和有效性，由此引發(fā)對質(zhì)量管理體系的挑戰(zhàn)，慢慢地，這樣的變通就會越來越多，長此以往，質(zhì)量管理體系就會成為一種擺設，產(chǎn)品實現(xiàn)的過程沒有質(zhì)量保證，風險隨之產(chǎn)生。

有這樣一件事，在某產(chǎn)品（PCBA）的生產(chǎn)制造過程中，工藝流程在貼片工段是這樣規(guī)定的：檢板——刷膏——貼片——回流焊接——AOI檢查——目檢——檢驗——出貨或轉(zhuǎn)出。一天，管理者說，營銷需要緊急，要加快生產(chǎn)。然后，執(zhí)行層的小領導就開始碰頭，最后決定，為了完成任務，因該產(chǎn)品貼片元器件不是很多，AOI檢查是卡脖子工序，正好設備也忙不開，就把AOI檢查去掉。結(jié)果滿足了營銷工作的需要。到質(zhì)量管理體系審核時，這樣執(zhí)行已經(jīng)達半年之久。

從這件事中我們可以看出以下幾點：

1、作為管理者只是下命令，根本沒有考慮到提供的資源是否可以滿足，質(zhì)量管理意識淡漠，維持的是行政管理的“官”文化。

2、作為執(zhí)行層的小領導們（技術、質(zhì)量、生產(chǎn)、營銷）自然不會違背領導意愿，他們會以變通來應對，只求完成任務。

技術上沒有對暫時去掉AOI決定進行評估風險，沒有書面的技術通知進行變更。更深層次上，還可以反思這款產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程是否合理，既然AOI工序可以去掉，當初工藝設計是否就是多余的，增加了成本？

質(zhì)量管理人員不但沒有堅持對去掉AOI工序的質(zhì)疑和否決，反而通知線體檢驗放行。或者技術或生產(chǎn)強勢執(zhí)行，根本沒有考慮質(zhì)量管理。

3、把AOI工序去掉既然是臨時性的措施，應該是一次有效才對，而且要做好追溯。達半年之久沒有恢復，作為質(zhì)量管理人員是否堅持了質(zhì)量管理的原則？質(zhì)量管理要有規(guī)矩，按體系的要求工作，而現(xiàn)實情況是體系失效。

類似的事例很多，不管內(nèi)審還是外審均沒有出現(xiàn)嚴重不符合項。因為“變通”是公司領導的行政命令，質(zhì)量管理部門作為公司的下屬部門該如何做？變通處理，導致質(zhì)量管理體系文件或措施的嚴肅性、規(guī)范性受到質(zhì)疑，甚至執(zhí)行走樣。久而久之，企業(yè)的執(zhí)行力差，質(zhì)量管理兩張皮現(xiàn)象就會產(chǎn)生。

對于質(zhì)量管理的理解，大多數(shù)企業(yè)并不是將質(zhì)量當成一種競爭手段，而是當作一種必須應付的差事，對質(zhì)量檢查、審核、整改等工作持一種應付的心態(tài)，對查出的問題改一下，其他該是啥樣還啥樣，不可能從系統(tǒng)化的角度來舉一反三地進行改進。

質(zhì)量管理要從根本上改變由于“變通”導致質(zhì)量管理體系兩張皮的現(xiàn)象，就要大力弘揚和實行“質(zhì)量管理型”的運營管理形態(tài)。把質(zhì)量管理作為公司最高管理層的領導核心，各部門都以質(zhì)量管理體系的要求來開展研發(fā)、生產(chǎn)、營銷活動。質(zhì)量標準源于顧客的需求，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是滿足顧客的需求，所以對顧客的要求必須明確、清楚地表述出來，以此來指導生產(chǎn)和質(zhì)量控制。細節(jié)化、標準化、操作文件化要求的貫徹執(zhí)行是保證質(zhì)量的重要體現(xiàn)。一切質(zhì)量管理活動都是在質(zhì)量管理體系的要求下規(guī)范地進行，各相關部門的管理也都是在體系要求的約束下開展工作，在質(zhì)量管理中根本就沒有“變通”這個字眼。

這樣，就可以慢慢建立起重視質(zhì)量管理的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化一旦深入人心，企業(yè)的產(chǎn)品實現(xiàn)過程就會呈現(xiàn)加速成長趨勢，產(chǎn)品質(zhì)量保證會自然而然的實現(xiàn)，做什么產(chǎn)品成什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展壯大不是夢。但是，毀掉這種文化需要的僅是少量的“變通”事件，就拿帶薪休假制度來說，按照原本的意思，就是規(guī)定的年休假在不影響工作的情況下休假視同上班。但有些企業(yè)的老板打小算盤，休假就扣工資，這不僅損害了廣大員工的利益，還違反國家的政策法規(guī)，看似給公司節(jié)約了一點錢，實質(zhì)是給員工做了一個很壞的榜樣。從質(zhì)量管理的角度來講，就是企業(yè)領導有規(guī)不循，從而挫傷員工的積極性，一旦產(chǎn)生這種意識，就會影響到工作的質(zhì)量，工作質(zhì)量會傳遞到產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量最終使得企業(yè)受損。

質(zhì)量過程控制不合理，對于發(fā)生的質(zhì)量問題不重視，在企業(yè)的運營過程中遇到影響產(chǎn)品質(zhì)量問題時，不及時分析原因，而是采用所謂“變通”的方法，質(zhì)量管理如果不制止這種行為，極易出現(xiàn)質(zhì)量問題�？此品�合質(zhì)量管理體系的要求，但未采取任何有效的控制措施，結(jié)果導致第二次、第三次質(zhì)量事故發(fā)生的風險概率會成倍增加。

基于多年質(zhì)量管理工作中的實踐和心得，我認為質(zhì)量管理工作沒有想象中的那么難，只是我們自己把它想得太復雜話了——為什么老是一味追求新的質(zhì)量管理方法，而不去落實、堅持既有的方法。現(xiàn)實工作中，有很多企業(yè)都在推崇和踐行全面質(zhì)量管理、精益制造管理、6西格瑪管理、對標管理等等。有些時候，不乏“照貓畫虎”，基本上沒有多大效果。為什么呢？質(zhì)量管理工作遇到棘手問題就“變通”，今天遇到這樣的問題，質(zhì)量管理體系文件這么改，明天遇到那樣的問題，質(zhì)量管理體系文件再改成另一個樣，給不合理的工作或因果關系的情況冠以合理的帽子。

同樣的質(zhì)量問題，幾乎是無限次地循環(huán)發(fā)生。我們在對顧客投訴的整改報告中時常這樣回復“加強過程管制、要求作業(yè)員工自檢、標準化管理、嚴格按標準作業(yè)、再培訓、強化員工質(zhì)量意識等等”，一次、兩次、五次、十次……有時候連我們自己都麻木了，不是嗎？員工的意識并沒有將“管理的系統(tǒng)方法、過程方法”等八項質(zhì)量管理原則體現(xiàn)在具體工作中。所以，從質(zhì)量管理的內(nèi)部審核和質(zhì)量管理體系的認證的外部審核中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)類似問題的發(fā)生。質(zhì)量管理年年搞，問題并不減少，產(chǎn)品質(zhì)量水平也未見飛躍。

質(zhì)量管理要堅持原則，堅持到底，要敢于對“變通”說不，在質(zhì)量面前沒有例外特權，實行質(zhì)量一票否決制，只有這樣，企業(yè)才能在市場上站住腳，求得生存、發(fā)展、壯大。