三講
講平衡,就是做什么事情都要平衡、和諧,這個平衡有很多道理,比如我們跟員工的關(guān)系的平衡,員工利益跟公司利益的平衡,還有各個部門的平衡,這些平衡做到了才能夠執(zhí)行得好。
講結(jié)果,就是以完成為標(biāo)準(zhǔn),不成不要講任何理由。
講危機(jī),危機(jī)就是要告訴大家,每一家企業(yè)現(xiàn)在都面臨競爭,每一家企業(yè)都可能隨時垮掉,現(xiàn)在這個社會告訴我們的員工,如果不學(xué)習(xí)沒有執(zhí)行能力,以后就會找不到工作,或者找不到薪水高的工作,這些危機(jī)也要告訴員工,特別是國營企業(yè)的員工。
{案例1}
去年,深圳市國資局做了一個規(guī)定,準(zhǔn)備用三年時間,2008年、2009年、2010年,把深圳市所有的國營企業(yè)的員工,完全變成跟私有企業(yè)一摸一樣,換句話說,三年以后國營企業(yè)已經(jīng)沒有了對它的員工的特殊保護(hù)。勞動法保護(hù)員工利益,但是如果你沒有執(zhí)行力,沒有能力的話,要么就沒工作,要有工作都是薪水很低的工作。
這些危機(jī)都要告訴我們的員工,這樣子才會有壓力。
四化
把復(fù)雜的問題過程簡單化
把簡單的過程量化
把量化的因素流程化
把流程的因素框架化
如何執(zhí)行——簡化 量化 流程化
流程要簡化,把流程框架化,然后量化。
什么叫專家?大多數(shù)人都認(rèn)為專家是對某一個領(lǐng)域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有一種專家就是把簡單的東西復(fù)雜化,把一些東西搞得很玄乎,這種是“偽專家”,真正的專家是把復(fù)雜的問題變得簡單化。
我們做管理、做執(zhí)行,就不應(yīng)該這么做,應(yīng)該簡化,不能復(fù)雜。
{案例2}
統(tǒng)計的報表要幾個人簽字?最少兩個,如果根據(jù)簡化的概念,一個人簽就夠了,由制表人簽就好了,他簽完還要有人審核,領(lǐng)導(dǎo)審。但是領(lǐng)導(dǎo)簽字之前,有沒有把那個數(shù)據(jù)的真實性落實過?基本沒有,那為什么還要簽字呢?
簽了反而沒好處,有壞處,做統(tǒng)計的人說領(lǐng)導(dǎo)會審的,結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)沒審就簽了。
只有在一種情況下是兩個人簽,就是財務(wù),但財務(wù)簽字前是要復(fù)核數(shù)據(jù)的,就是真正要算的。那么不簽領(lǐng)導(dǎo)就沒有責(zé)任了嗎?你是他的領(lǐng)導(dǎo),責(zé)任就已經(jīng)存在,不簽也有責(zé)任,所以報表就可以簡化到一個人簽。
出差報銷要幾個人簽字?簡化后由財務(wù)部簽字就可以了,因為員工不能自己安排出差,出差前要打報告,報告批下來,如要去上海出差兩天,出差回來把旅差費(fèi)貼了,送到財務(wù)部,財務(wù)部一看是兩天,沒超標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)濟(jì)艙去的、三星級酒店也沒超標(biāo)準(zhǔn),可以報銷。什么時候要領(lǐng)導(dǎo)簽?他住了四星級酒店超標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)說經(jīng)過我同意了。所以,可以簡化到財務(wù)部簽就可以了。有時領(lǐng)導(dǎo)簽了,反而給財務(wù)部一種借口,領(lǐng)導(dǎo)同意了,他就不簽了。
所以,不是檢驗的人越多越好,有時候,少才好,所以,簡單反而把事情變得更容易執(zhí)行。
{案例3}
一位老師在培訓(xùn)時遇到一位人力資源總監(jiān),他說他們公司搞了一個很好的目標(biāo)管理績效考核,想與一起學(xué)習(xí)的同學(xué)分享一下。老師安排他先為自己講講看,這位總監(jiān)花了一個小時,也沒有講清楚。老師后來又安排他給同學(xué)們講,講了五分鐘基本沒有人能聽懂,他講了很多變量,用數(shù)學(xué)模型去算,他想做一個全部用電腦就可以把人的表現(xiàn)準(zhǔn)確地算出來的變數(shù),所以很多人都聽不懂。后來一問,他們的老板是博士出身,自詡為專家,或者這是把事情做復(fù)雜的原因。
阿里巴巴馬云點(diǎn)評《贏在中國》的那本書中講道:連我們都聽不懂的東西,你說你自己懂,你自己懂好了,沒人聽得懂。你給評委講,評委都聽不懂,你這個創(chuàng)業(yè)項目是干什么的?你說誰給你投錢呢?
把流程、操作過程、審批過程簡化,越簡單的東西效率越高,越簡單的東西執(zhí)行起來越快。
特別是給員工做的事情,更要簡單一點(diǎn),作業(yè)指導(dǎo)書要簡單,搞得很復(fù)雜,看都看不懂。作業(yè)指導(dǎo)書除了員工看得懂,檢查的人要看得懂,檢查的人也看不懂,作業(yè)指導(dǎo)書還有什么用呢?
所以,簡化了才有執(zhí)行力。
執(zhí)行的保證
執(zhí)行的保證是目標(biāo)一定要明確
要可以量化,可以度量,可以檢查,還要有時間表,什么時候開始,什么時候結(jié)束,所以,給員工布置工作的時候,一定要告訴他,千萬不要說盡快,員工理解三天是盡快,你認(rèn)為兩天盡快,結(jié)果他三天做出來你把他罵一頓。
時間表定下來,事情要分輕重緩急
“二八原則”就是20%重要的事情做好了,能夠產(chǎn)生80%的效果。
“六點(diǎn)重點(diǎn)工作法”:每天早上醒過來,上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來,只寫六件事,做事情開先做第一件,把第一件做完了開始第二件,把第二件做完了開始第三件,……把第六件做完,你的工作效率已經(jīng)非常高了。
從早忙到晚瞎做一通,做了十二件都沒有做六件的效果好,因為那六件是重點(diǎn)工作、關(guān)鍵工作,所以要做好每天的PDCA循環(huán)。
指令一定要明確簡潔
建議各位去見領(lǐng)導(dǎo)的時候,最好帶一個筆記本一支筆,領(lǐng)導(dǎo)一說話你馬上做好記錄,記完以后要復(fù)述,不但能完整記錄領(lǐng)導(dǎo)的指令,清楚的領(lǐng)會,還可以給領(lǐng)導(dǎo)留下好印象。
所以,指令一定要明確,要明確就要記錄,要重述。有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解,后果是嚴(yán)重的。對指令要確認(rèn),下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)是不是這個意思,得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行,會減少很多偏差。執(zhí)行中很注重一些細(xì)節(jié)問題。
要下屬做承諾
重要的事情最好有文字的東西,如命令、要求,口說無憑,一定要明確,這樣就會減少偏差。要下屬做承諾,有時候要他簽字,簽字的效力很重要。
{案例4}
新人入廠培訓(xùn)很不好組織,今天來兩個,明天來三個,后天來五個,有的企業(yè)半個月培訓(xùn)一次,但有的人進(jìn)來14天了,都不知道規(guī)章制度。最好的培訓(xùn)方法,是把培訓(xùn)給員工的那些條文、制度、5S要求等內(nèi)容,統(tǒng)統(tǒng)編成一個小冊子,讓員工看。小冊子后面寫上一段話:“我已經(jīng)認(rèn)真閱讀過上面的所有條款了,我愿意遵守這些條款,如果違犯,愿意接受任何的處分。”簽字,有了這一條,員工都看得非常仔細(xì)。其實不是要處罰他,就是要他看,看完就達(dá)到目的了。這種看比給他講效果更好,所以,有時候簽過字跟沒簽過字是不一樣的。
要跟進(jìn)
定個制度不是萬事大吉,然后就靠員工靠下屬自我約束,自我管理。管理的問題不能形而上學(xué),不能惟制度論,過程還是要關(guān)注,必要的時候要去督促,去指導(dǎo),對可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)判斷。跟進(jìn)對領(lǐng)導(dǎo)來說也是重要的一項工作。
質(zhì)量執(zhí)行的要點(diǎn)
1.真正的實行“ISO9000”而不是走過場
十年前過了ISO9000很牛的,現(xiàn)在ISO9000有點(diǎn)做偏了,做成是教員工騙人的,做ISO9000假記錄的時候,還不能自己去做,要教員工去做,今天做假記錄騙審核公司,明天做假記錄騙上司。執(zhí)行ISO9000,成本很高怎么辦?把不做的東西刪掉,就是簡化。把它簡化成我們能做的,有用的就留下來,沒用的或者太復(fù)雜的、成本高的刪掉。嚴(yán)格認(rèn)真地去執(zhí)行ISO9000,讓員工養(yǎng)成一種執(zhí)行的習(xí)慣。要不員工說,ISO9000那么重要的制度都可以不執(zhí)行,那操作制度干嗎要執(zhí)行呢?ISO9000都可以做假,那操作做做假也正常了。所以,ISO9000做不好,起的壞作用很可怕的,所以,質(zhì)量的執(zhí)行一定要認(rèn)真做。
另外,做什么東西最好是自己做,不要請專家做,專家都會把簡單搞復(fù)雜。
2.用推行5S來培養(yǎng)員工認(rèn)真和不馬虎的責(zé)任心
{案例5}
某公司請專家做5S,關(guān)于桌椅的定位是這么處理的:椅子有四條腿,有兩個位,一個在里面,一個在外面,那就有八個定位,這八個定位用膠布在地上貼了八個小方塊,放椅子的時候要正好放到八個小方塊上。
老師的觀點(diǎn):桌子定位,椅子不要定位,人離開桌子的時候,把椅子推回去就可以了。
墻上的開關(guān)有一個紅點(diǎn)標(biāo)明開關(guān),專家說沒有標(biāo)識,要粘一個膠布,貼上“開關(guān)”二字,員工說我們這里很臟的,膠布一個月就要換一次,比較折騰。
關(guān)于5S項目中的定位,現(xiàn)場干部說放在這里好,專家說放在這里好,就吵起來,告到部里面去了。專家說:你們的員工水平太差了,不聽我的話。
有時候,一定要實事求是地做,ISO9000、5S,要根據(jù)自己的情況來做。
其實,ISO9000最關(guān)鍵的是訓(xùn)練員工一種按程序做的習(xí)慣,跟5S是一樣的。ISO9000體系是保證質(zhì)量的一個關(guān)鍵,但是更重要的是利用這個體系讓員工做事情認(rèn)認(rèn)真真、老老實實,另外,用5S來培養(yǎng)員工認(rèn)真不馬虎的責(zé)任心。
5S的素養(yǎng)就是做事情認(rèn)真,照規(guī)矩辦,只要做出來,質(zhì)量就沒問題了。
很多質(zhì)量問題都是有規(guī)定、有制度,但是員工就是不按規(guī)定、不按制度做造成的問題。這種問題怎么解決都解決不了,只有提高員工的素養(yǎng)才能解決得了,所以質(zhì)量問題特別是慢性的質(zhì)量問題,需要長期來解決,這就是質(zhì)量問題的執(zhí)行的要點(diǎn)。
3.推行QCC活動和提案改善活動培養(yǎng)員工的問題意況和質(zhì)量意識
效率執(zhí)行要點(diǎn)
效率執(zhí)行就是提高績效。
特別在勞動密集型的企業(yè)里面,以前用工人,因為工人的成本比較低,不用機(jī)器是因為機(jī)器的成本比較高,現(xiàn)在反過來了,工人的人工成本越來越高,機(jī)器成本越來越低。所以,就要提倡少人化、自動化,才能提高效率,特別是人工密集型的企業(yè),要以同樣的人力物力,提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、價值。
{案例6}
某企業(yè)生產(chǎn)兩種焊錫機(jī),有一種是普通的焊錫機(jī)、有一種是自動焊錫機(jī),有點(diǎn)半自動,腳一踩,錫絲是自動彈出來的,真正的焊錫絲是三只手、兩只手,手指要拿錫絲、又要去點(diǎn)、來拿錫槍,普通焊錫絲工人要訓(xùn)練三個月,才能成為熟手。自動焊錫機(jī)一個星期就變熟手了。
那么,到底買自動焊錫機(jī)還是用錫工呢?就要算算賬:
請一個工人,要訓(xùn)練三個月才能成為一個焊錫手,但買一臺自動焊錫機(jī)多少錢呢?一千多塊錢,三個月租多少錢?一個人工每月一千多塊錢,還加上其他費(fèi)用,要花五六千、七八千塊錢,才能培養(yǎng)一個焊錫工。但是花一千多塊錢就可以得到一個焊錫機(jī),員工一個星期就會焊了,所以,我們就大量的買自動焊錫機(jī),把人工的給淘汰掉。
這就是一個典型的機(jī)器代替人工的案例。
所以,要不要自動化、要不要機(jī)械化,就看自動化帶來的成本跟人工的成本來計算,如果人工成本高了就用自動化。而且自動化還有一個好處,可以讓品質(zhì)更穩(wěn)定。
另外,人工還有很多麻煩,流動性也是很大的。
所以,要想提高效率,執(zhí)行要點(diǎn)就是少人化、自動化。另外,還有一些地方,比方說工作很累、很單調(diào)的地方,不把它自動化掉,很難招到人,這就是效率的執(zhí)行要點(diǎn),要不斷地自動化。
其實,自動化不一定說整個自動化,小改小鬧也是自動化,搞一些小治具、小模具,這些都可以發(fā)揮員工來做,這是效率的執(zhí)行要點(diǎn)。
成本執(zhí)行要點(diǎn)
{案例7}
現(xiàn)在的產(chǎn)品銷售價格在下降,采購成本反而在增加,一家做電線的企業(yè),用銅來做電線,銅的價格漲得很猛,但是產(chǎn)品價格不漲,那么就要降成本。
當(dāng)時老板提了幾段話:
“不該花的錢堅決不花,可花可不花的錢盡量不花,必須花的錢盡量少花。”
必須花的錢,比方說采購原材料是必須花的,盡量少花、少買一點(diǎn),買多了壓庫存。
利用成本降低計劃,就控制了我們的庫存,降低了成本。
2006年的時候,企業(yè)做了7億銷售額,賺了7000萬,2007年的時候做了11億,才賺3500萬,所以2008年年初開始,就大量地減費(fèi)用,還做10億,但是要賺7000萬到8000萬。降成本就是要狠,“全員控制費(fèi)用,千金擔(dān)子眾人挑,人人頭上有指標(biāo)。”每個部門每個人都給他下指標(biāo),就根據(jù)目標(biāo)管理,你要把什么費(fèi)用降到多少。“老虎要打,蒼蠅要拍。”這是當(dāng)年蔣經(jīng)國當(dāng)年到上海治貪污腐敗時講的話,就是大的浪費(fèi)要堵掉,小的浪費(fèi)也要堵掉。做了以后效果很好。
有一句話是這么講的:成本是你要求出來的。
{案例8}
某電腦周邊企業(yè)要求一年制造成本降低50%,就是如果掃描儀的制造成本年初是600元錢,到了年終它要變成300元錢,用12個月把整個制造成本降低50%,所有人說:發(fā)瘋了。企業(yè)態(tài)度也很堅決:誰說可能就留下,不可能就走人。當(dāng)時工作很難找,沒人走,只能扛。到了最后降到53%,所以它怎么做?到處都降費(fèi)用。當(dāng)然這里面有個前提,電腦周邊產(chǎn)品本身有個降價率,每年大概是20%~30%,企業(yè)自己降了20%~30%,真不容易,但是做下來了,達(dá)到目標(biāo)了。
所以成本這個東西是要求出來的,不要求沒有成本,一要求,到處給你省錢,不要求,錢像水一樣的,手指一漏全漏光了。
很多人說,民營企業(yè)的老板很摳門,其實他不是摳門,他的財商比較高,不摳門不行,全部流光了。
所以,成本的執(zhí)行要點(diǎn)就是要強(qiáng)勢要求,當(dāng)然要有方法,比方說降低庫存,比方說把我們的產(chǎn)品系列變少,比方說把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,也是一個辦法。有方法、有壓力,就能做到成本降低,這是成本的執(zhí)行要點(diǎn)。
安全執(zhí)行要點(diǎn)
安全最關(guān)鍵的就是預(yù)防、及時。
1.最重要的是預(yù)防
有的企業(yè)是這么考的,這個月是零,有獎金;下個月是零,有獎金;再下個月零,有獎金;再下個月死一個人,沒獎金,其實,后面死的那個人跟前面幾個月有沒有關(guān)系?有。
工安事故的模型是金字塔,把它切下來就是一個三角,它告訴我們:每一次大事故發(fā)生之前,大概會發(fā)生十次左右的小事故,每十次小事故發(fā)生之前,大概會發(fā)生一百次左右的驚嚇事故,每一百次驚嚇事故發(fā)生之前,大概會發(fā)生一千次到三千次的隱患。
所以,要想執(zhí)行避免安全事故,要避免隱患,考核目標(biāo)就是要考驚嚇、考隱患,不要考事故。驚嚇已經(jīng)是事故了,沒出事故是因為你的運(yùn)氣比較好,但你不可能每次運(yùn)氣好,運(yùn)氣不好就出事故了。一定要預(yù)防事故,就要避免隱患。
2.保證安全要有措施
保證安全的措施:每一個組長,下面是班,組上面是車間,車間上面是生產(chǎn)部,每個班長對本班的工作范圍的隱患,必須及時發(fā)現(xiàn)報告。當(dāng)然,什么叫隱患要教給他,要教育訓(xùn)練,告訴他要標(biāo)準(zhǔn)化,只要發(fā)現(xiàn),要么清除掉,要么就報告。
每個組長在工作的時候,在巡視車間的時候,就對本組的安全隱患進(jìn)行報告,每一個車間主任要報告,經(jīng)理也要報告。那么,凡是組長發(fā)現(xiàn)這個班的安全隱患怎么辦?扣班長的安全獎金,就是在他的工資外面加一塊安全獎金,做到了有,沒做到了沒有。如果發(fā)現(xiàn)了問題,就把他安全獎金扣掉或者扣完。如果車間主任發(fā)現(xiàn)組長這個地方有安全隱患,就扣組長的安全獎金,班長不扣了。經(jīng)理發(fā)現(xiàn)車間主任的隱患,就扣車間主任的安全獎金。
公司還有個安全巡查員,專門到處巡查,他發(fā)現(xiàn)了,就扣經(jīng)理的安全隱患獎金。這么做,班長也去看安全隱患,組長也去看安全隱患,還有安全隱患嗎?沒有了。所以,這就是安全執(zhí)行的最好的方法。
服務(wù)執(zhí)行要點(diǎn)
服務(wù)有很多種,下工序?qū)ι瞎ば蚓徒蟹⻊?wù),后勤部門的質(zhì)檢部門、研發(fā)部門、人事部門,都是服務(wù)。在服務(wù)態(tài)度跟速度兩個都重要的前提下,速度比態(tài)度更重要,先講速度再講態(tài)度。比如設(shè)備壞了,維修人員要趕緊修好,這就是要注重服務(wù)的速度。服務(wù)的速度也有相關(guān)的規(guī)定,比如什么毛病要多少時間修好。另外,我們對其他部門也要有要求,比如缺工人多少時間招來,目標(biāo)要準(zhǔn)確,缺一個普通工人,一個月要招進(jìn)來,人家寫辭職報告一個月就走了,一個月招不來這里就斷檔了,所以,給他的要求就是一個月。
這就是速度,如果一個月招不來,那這個人事部招聘專員就失職了。要有時間規(guī)定,要有游戲規(guī)則。企業(yè)制定好了服務(wù)的規(guī)則,速度就快了,執(zhí)行就快了,特別對我們生產(chǎn)的執(zhí)行,就會有很大的推進(jìn)作用。
當(dāng)然,除了速度外要注意態(tài)度?头藛T還有服務(wù)前線的人員,要EQ高一點(diǎn)的,其實態(tài)度跟EQ關(guān)系很大。
{案例9}
飛機(jī)晚點(diǎn)的時候,人們會發(fā)火,那些地勤人員分兩種:
有一種人很安靜,很和諧,笑瞇瞇的,怎么說他也不生氣,他是怎么想的:飛機(jī)晚點(diǎn)了,顧客發(fā)脾氣正常啊,我發(fā)什么火?這是第一,第二他不是沖我發(fā)脾氣,他是沖飛機(jī)晚點(diǎn)這件事情發(fā)脾氣,我著什么急呢?我跟他發(fā)什么火呢?所以他就可以用一個很平靜的心態(tài)去安慰這些顧客。
換一種人EQ低一點(diǎn),是這么想的:哼,奇怪了,我什么都沒做錯,怎么就沖我發(fā)氣了?我一個月不就掙這么一點(diǎn)點(diǎn)錢,受這窩囊氣,不行,跟他干一場,大不了被炒魷魚算了。
這就是EQ的問題。所以,服務(wù)生一定要選EQ高的人,EQ高的人能夠理解別人的心情,能夠換位思考。EQ低的人只想自己,老說我受委屈了就要發(fā)火。
企業(yè)要善待員工,員工才會善待客戶,企業(yè)把員工當(dāng)上帝,員工才可能把客戶當(dāng)上帝。
所以,有的人說要訓(xùn)練服務(wù)生對顧客微笑,微笑也可以標(biāo)準(zhǔn)化,露出八顆牙齒叫做笑,露出七顆不叫笑。事實是微笑是不能訓(xùn)練的,微笑也不能標(biāo)準(zhǔn)化的,心情好不露出牙齒都叫笑,心情不好露出十二個牙齒都不叫笑。
所以,要想員工笑,對員工、對顧客態(tài)度好,要善待你的員工。心情好了,自然就笑得燦爛,至于露出幾顆牙齒不重要。善待員工,員工才能可能去善待客戶,這就是服務(wù)的要點(diǎn)。
利潤執(zhí)行要點(diǎn)
一個企業(yè)沒利潤就是犯罪,所以有人說凡是虧本的企業(yè),要把那個企業(yè)家送去坐牢,因為他把銀行的錢虧掉了,把股東的錢虧掉了,把員工的飯碗打掉了,還把供應(yīng)商的貨款全部搞死了,你說這種人不坐牢那能干嗎?
這個罪比殺人犯還要犯的多,搞得幾千人沒工作了,搞得供應(yīng)商被他拖死。所以,企業(yè)盈利是天經(jīng)地義的事情,企業(yè)不盈利就是犯罪。
1、全體員工的工作目標(biāo)都是贏利
2、利用各種方法和手段控制成本
3、與企業(yè)利益相關(guān)者共享利潤
4、不斷地開發(fā)新的贏利點(diǎn)
銷售人員的盈利很清楚,生產(chǎn)人員的盈利、間接工作的人員怎么判斷他的工作有沒有盈利呢?直接盈利后面有人支持他,如果這些人支持到他,他就盈利,支持不到他,他就不盈利。所有人的工作有支持到前線盈利,那這個工作就是合理的,沒有,就不是合理的。
{案例10}
大家知道劉翔是怎么得奧運(yùn)冠軍的嗎?他訓(xùn)練有絕招,是教練用攝像機(jī)把他的動作攝下來,然后跟他分析。
“小劉呀,你看這個動作是幫助前進(jìn)的動作,叫做正動作。不幫助前進(jìn)的動作,是零動作。阻礙前進(jìn)的動作,是負(fù)動作。好,負(fù)動作、零動作改掉。”
改完就拍,拍完又改,改完就拍,拍完又改,劉翔的悟性很高,他把所有的零動作、負(fù)動作都改掉了,再加上他良好的體力,奧運(yùn)冠軍就拿到了。
如果停止做這個工作,產(chǎn)生了不好的效果,就是正工作;如果停止做,沒有任何后果,是零工作,不要做了;如果停下來,反而有好的效果,就不要做了,是負(fù)工作。我們工作里面都有負(fù)工作、零工作,他們對利潤是沒有幫助的,應(yīng)該去掉,這是成本執(zhí)行的要點(diǎn),另外也要不斷的開發(fā)新的贏利點(diǎn)。
{案例11}
震雄銅業(yè)現(xiàn)在是全國最大的銅線加工廠,它去銀行貸款時,銀行怎么笑話它:那個玩意不就把粗的變細(xì)嗎?貸什么貸?沒有搞頭的。就是把粗的變細(xì),它也做出很多名堂來。進(jìn)口的設(shè)備,50萬歐元一臺,另外,把廠開到泰國去了,在泰國說投資2個億,其實才花了五千萬,其他錢都在泰國貸的,一年純賺五千萬的利潤。
所以,這就是找盈利點(diǎn)。企業(yè)不能守住自己的現(xiàn)狀,一定要創(chuàng)新,有了新的盈利點(diǎn),利潤才能創(chuàng)出來,這是利潤的執(zhí)行要點(diǎn)。
合作執(zhí)行要點(diǎn)
{案例12}
一個很有名的企業(yè)家也講過這段話,記者采訪華旗公司老總:華旗公司怎么成長那么快?華旗公司老總說:我們要七盈——股東盈、員工盈、客戶盈、中間商盈、政府盈、稅務(wù)部門盈、當(dāng)?shù)乩习傩沼,七盈跟那個分贓是不是一個道理?是的,這就是平衡。只考慮自己的利益不考慮別的利益不行。
比如稅收,可以避稅,但是不可以逃稅,因為利益沒給國家,你不能少掉國家;也不能對當(dāng)?shù)氐恼?dāng)?shù)氐睦习傩蘸苓^分,老百姓可以封你的廠,所以作為一個企業(yè)要想執(zhí)行的好,要想企業(yè)蒸蒸日上,就要合作,跟供應(yīng)商合作,跟客戶合作。
在企業(yè)里面,把供應(yīng)商同樣看成客戶是有道理的,很多企業(yè)是欺負(fù)供應(yīng)商,對供應(yīng)商是一個嘴臉,對客戶換一個嘴臉,這是不對的,損害你的供應(yīng)商就等于損害你自己。
{案例13}
有很多人招標(biāo),但招標(biāo)最厲害的就是現(xiàn)在坐在監(jiān)獄里面的顧雛軍。他怎么招標(biāo)?要采購了就把所有采購供應(yīng)商叫來,每個人坐在一間房間里面,然后就開價。比方說他開1500萬,另外一個人跟,1400萬,你跟不跟?不跟你就出局,也不知道誰開的價,有時候他自己還在里面搞搞鬼,看沒人下了,他自己又下一個,降到最后就是最后兩名,倒數(shù)第一名就是價格最低的,70%的份額,倒數(shù)第二家,是30%的份額。
他這么做是不是很聰明?聰明反被聰明誤,搞得大家把成本降到正常成本以下,怎么辦?作假。所以這種競標(biāo)不是好事情。太傷到別人是不行的,太傷到供應(yīng)商的利益,其實也傷到企業(yè)的利益。有很多企業(yè)把所有的利益都分配得很好,但是對供應(yīng)商的利益往往忽視了,隨便宰割供應(yīng)商的企業(yè)是沒有未來的。這就是合作。