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      供應(yīng)商管理都管個(gè)啥?

      放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2015-11-20
      核心提示: 供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面:質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(wù)(Service)、技術(shù) (Technology)、
       
          供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面:質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(wù)(Service)、技術(shù) (Technology)、資產(chǎn)(Asset)、員工與流程(People and Process),合稱(chēng)QCDSTAP,即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用,相對(duì)易于統(tǒng)計(jì),屬硬性指標(biāo),是供應(yīng)商管理績(jī)效的直接表現(xiàn);后 三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化,是軟性指標(biāo),但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間,是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用;對(duì)其余指標(biāo) 的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊,對(duì)其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。
       
      1、質(zhì)量指標(biāo)<Quality>
       
          常用的是百萬(wàn)次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行,缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣,質(zhì)量問(wèn)題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn) 單、低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高總體合格率。在不同行業(yè),標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購(gòu)品種很多、采購(gòu)量很小的“多種少量”行業(yè),百萬(wàn)次品率能達(dá)到3000就是世界水平;但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下,這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。
       
          質(zhì)量成本<Cost of Poor Quality>彌補(bǔ)百萬(wàn)次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品,質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失不同;同一次品,出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置,造成的損失也不一樣(例如更換、 維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等)。例如壞在客戶(hù)處,影響最大,假設(shè)權(quán)重為100;壞在公司生產(chǎn)線,影響相當(dāng)大,假設(shè)權(quán)重為10;壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車(chē)間,影響最小,假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元,在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè),總的質(zhì)量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問(wèn)題,在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行,例如在美國(guó),飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠(OEM)采用得比較多。
       
          質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo),例如樣品首次通過(guò)率、質(zhì)量問(wèn)題重發(fā)率(對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商)等。不管什么質(zhì)量指標(biāo),統(tǒng)計(jì)口徑一致,有可對(duì)比性,才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過(guò)表象(質(zhì)量問(wèn)題)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足,督促整改,達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。
       
      2、成本指標(biāo)<Cost>
       
          常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如年度降價(jià)5%,總成本節(jié)省200萬(wàn)。在實(shí)際操作中采購(gòu)價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜,相信經(jīng) 歷過(guò)的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效:采購(gòu)方按交貨期定,而供應(yīng)商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。
       
          多采購(gòu)回饋是指當(dāng)采購(gòu)額超過(guò)一定額度,供應(yīng)商給采購(gòu)方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購(gòu)賣(mài)雙方動(dòng)力來(lái)增加采購(gòu)額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下,鼓勵(lì)供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款,但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款,給采購(gòu)方2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí),很多公司把它算作年度采購(gòu)價(jià)差的一部分。
       
          有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開(kāi)支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量,增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定,因?yàn)椴煌、行業(yè),即使同一公司在不同市場(chǎng) 環(huán)境下,最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買(mǎi)方市場(chǎng)下,供應(yīng)商數(shù)量越小越好,這樣規(guī)模效益好;但在賣(mài)方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下,供應(yīng)商多,采購(gòu)方的風(fēng) 險(xiǎn)就相對(duì)低。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明,2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購(gòu)額,這一比例逐年降低,2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國(guó)大公司,采購(gòu)額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒(méi)看到。
       
      3、準(zhǔn)時(shí)交貨率<On Time Delivery>
       
          按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡(jiǎn)單,但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行,按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬(wàn)次品率一 樣:一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說(shuō),缺了哪一個(gè)都沒(méi)法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來(lái)說(shuō),一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購(gòu)前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī),還是不一樣。
       
          對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存<Vendor Managed Inventory; VMI>,因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn),按時(shí)交貨可通過(guò)相對(duì)庫(kù)存水平來(lái)衡量。例如庫(kù)存為零,風(fēng)險(xiǎn)很高;庫(kù)存低于最低點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高;庫(kù)存高于最高點(diǎn),斷貨風(fēng)險(xiǎn) 很小但過(guò)期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣,統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來(lái)物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃,還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來(lái)的走勢(shì)。
       
          值得注意的是,成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門(mén),部門(mén)間的扯皮就可能很厲害。例如在美國(guó)一些大公司里,成本歸供應(yīng)管理部門(mén),質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)。為降低成本,供應(yīng)管理部門(mén)力圖到低成本國(guó)家采購(gòu);為確保質(zhì)量,質(zhì)量管理部門(mén)則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久,往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo),促使其通盤(pán)考慮。
       
          上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒(méi)有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo),但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致,不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性,就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀,統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要一環(huán)。
       
      4、服務(wù)指標(biāo)<Service>
       
          服務(wù)沒(méi)法直觀統(tǒng)計(jì)。但是,服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購(gòu)官Gene Richter,三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)金牌”得主,總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn),有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出,價(jià)值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商,一個(gè)有設(shè)計(jì)能力,能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議,另一個(gè)則只能按圖加工,哪一個(gè)價(jià)值大,不言而喻。
       
          服務(wù)是無(wú)形的,在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是,服務(wù)都涉及到人,可調(diào)查用戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購(gòu)人員的調(diào)度、催貨,那么公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問(wèn)卷給相關(guān)人員,調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿(mǎn)意程 度,以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了,統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是,供應(yīng)商得到的信號(hào)是,公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量,任何一個(gè)人的意見(jiàn)都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。
       
      5、技術(shù)指標(biāo)<Technology>
       
          對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè),供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖,尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任 務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要,應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門(mén)的一項(xiàng)指標(biāo),定期評(píng)價(jià)。不幸的是,供應(yīng)管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判,對(duì)公司的技術(shù)開(kāi) 發(fā)沒(méi)精力或興趣,在選擇供應(yīng)商隨隨便便,為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。
       
          對(duì)供應(yīng)管理部門(mén),技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù),節(jié)省成本,提高效率。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表 明,2004年7.7%的供應(yīng)商與采購(gòu)方通過(guò)電子采購(gòu)合作,到2006年則達(dá)到13.5%;2004年電子采購(gòu)占采購(gòu)額的17.3%,到2006年則占到 20.5%。 信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加,供應(yīng)管理部門(mén)是主要推動(dòng)力。
       
      6、資產(chǎn)管理 <Asset>
       
          供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理,例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門(mén)可通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)轉(zhuǎn)移庫(kù)存給供應(yīng)商,但更重要的是通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制 和采購(gòu)流程,降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存。例如在美國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè),由于行業(yè)的周期性太強(qiáng),過(guò)度預(yù)測(cè)、過(guò)度生產(chǎn)非常普遍,大公司動(dòng)輒注銷(xiāo)幾千萬(wàn)美金的庫(kù) 存。到頭來(lái),整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián),但扣除過(guò)期庫(kù)存,所剩無(wú)幾。但有些公司通過(guò)提高預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制,成功地降低了庫(kù)存,因而成為行業(yè)的佼佼者。所以, 供應(yīng)管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購(gòu)。
       
          在供應(yīng)商方面,資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率(不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同: 例如在合同加工行業(yè),庫(kù)存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上百,而在一些大型設(shè)備制造行業(yè),一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平)。作為供應(yīng)管理部門(mén),定期(例如每季度)審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表,是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的一個(gè)有效手段,F(xiàn)金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn),也是采購(gòu)方能否得 到年度降價(jià)的保證。
       
          人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是,只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨,我才不管他建多少庫(kù)存、欠多少錢(qián)。但問(wèn)題是,供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善,成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶(hù),要么就自己虧本而沒(méi)法保證績(jī)效。兩種結(jié)果都影響到采購(gòu)方。在有些行業(yè),換個(gè)供應(yīng)商就行了,因?yàn)槭袌?chǎng)很透明,采購(gòu)就 像到超市買(mǎi)東西。但對(duì)更多的行業(yè),換供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題和不確定因素,成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。
       
      7、員工與流程 <People and Process>
       
          對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)來(lái)說(shuō),員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效,也是獲得別的部門(mén)的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo),例如100%的員工每年接受一周的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。
       
          流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程,比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程 中,如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存,按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商,直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨,不同種類(lèi)的產(chǎn)品,按照什么頻率補(bǔ) 貨,補(bǔ)貨點(diǎn)是多少,采購(gòu)前置期是多少,不但影響到公司的庫(kù)存管理,也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。
       
          流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果,但不改變流程及其背后的規(guī)則,這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略,書(shū)面化流 程、實(shí)施流程,確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上,開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo),確保流程按既定方式運(yùn)作,并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣,從流程 到績(jī)效,再由績(jī)效反饋到流程,形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是,流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命,因?yàn)槊總(gè)公司總有現(xiàn)行的流程,不大可能推倒重來(lái),要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。
       
          指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為,也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系,不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上,要力求簡(jiǎn)單、實(shí)用、平衡。
       
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