“當(dāng)物流成為決定差異性的關(guān)鍵因素時，就有可能需要增加投入來保持這個競爭優(yōu)勢，而非是壓縮成本。”
任何行業(yè)、任何企業(yè)都會涉及物流，在人們的視野里，“物流”普遍被認(rèn)為是貨物從一個地方到另一個地方的轉(zhuǎn)移，即將“物流”視為運輸。于是，對物流的管理，便成為運輸規(guī)劃。而許定教授，這位原上海交大管理學(xué)院教授、曾任上市公司董事長、現(xiàn)任職于上海世博會研究中心的博士，于上周日在廣東大柏地企業(yè)顧問有限公司主辦的“經(jīng)營智慧大講堂”上闡述了其對物流的新定義。
許定教授認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部流動的有三類，即資金流、信息流、物流。如何將這三類流動完美配合、掌握其規(guī)律，是現(xiàn)今對物流的整體定義。如何才能有效增加企業(yè)的利潤，一般來說可從三方面入手，其一是直接利用營銷增加利潤，其二是降低生產(chǎn)成本來提高利潤，第三個利潤來源被認(rèn)為是從物流入手，即壓低供應(yīng)商的價格來增加利潤。然而利用物流增加利潤就是在各個物流環(huán)節(jié)壓低價格嗎？許定教授認(rèn)為，企業(yè)壓縮成本來增加利潤，是壓縮總體成本，而非每一部分的成本，因此不能簡單地認(rèn)為在所有環(huán)節(jié)上都壓低價格。
兩味精廠命運為何南轅北轍？
1994年，廣西自治區(qū)計委同時批復(fù)建立了南寧味精廠和柳州味精廠。兩個廠資本金、流通資金和無形資產(chǎn)都相同，唯一不同的是南寧味精廠采用適宜技術(shù)來生產(chǎn)，即根據(jù)本廠生產(chǎn)條件選取合適的技術(shù)而不追求當(dāng)今最先進(jìn)的技術(shù)。而柳州味精廠采用的是當(dāng)今世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。結(jié)果，柳州味精廠經(jīng)過三年的技術(shù)攻關(guān)仍未能投產(chǎn)，而南寧味精廠當(dāng)年就實現(xiàn)了投產(chǎn)。最后，難以為繼的柳州味精廠被南寧味精廠收購。
這樣的現(xiàn)象我們經(jīng)常會看到，兩個團(tuán)隊同時經(jīng)營，有著同樣的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，但它們的結(jié)果往往是不同的，這就是由于兩個團(tuán)隊組織過程的不同而造成的。通常一個團(tuán)隊的日常管理制度就決定了其與對手相比有沒有優(yōu)勢，如果團(tuán)隊能夠使組織的學(xué)習(xí)能力及能力在組織的分支機(jī)構(gòu)之間轉(zhuǎn)移，就會產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因此組織過程——日常管理制度是企業(yè)最重要的資源。而這個制度是通過企業(yè)和企業(yè)的團(tuán)隊建立起來的，有了制度就決定了在競爭中是否具有相對的競爭優(yōu)勢。從這個角度講，企業(yè)對物流采取的策略應(yīng)依據(jù)企業(yè)的目的、企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定，而非一味地壓縮供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的成本。在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)物流成為決定差異性的關(guān)鍵因素時，就有可能需要增加投入來保持這個競爭優(yōu)勢，而非是壓縮成本。這就是所謂的“最佳操作技術(shù)”策略（簡稱OPT）。
洛克菲勒成功的秘訣
19世紀(jì)末，洛克菲勒開創(chuàng)了史無前例的聯(lián)合事業(yè)——托拉斯，這個極易聚集財富的結(jié)構(gòu)使美孚石油公司兩年后成為全世界最大的石油集團(tuán)企業(yè)。洛克菲勒托拉斯成功的秘訣在于利用某種利益作為交換，包括優(yōu)勢、思想等，而對供應(yīng)鏈的投資是其最為重視的。洛克菲勒的策略是參股美國的鐵路，壟斷其運油車皮的價格，從而達(dá)到對物流的控制。這就使得其具備了同行業(yè)無可比擬的成本優(yōu)勢，成為他手中的一大競爭利器。
其實在工業(yè)革命后，供應(yīng)鏈一直受到重視，只不過企業(yè)對供應(yīng)鏈的重視遠(yuǎn)不如對需求鏈或市場營銷那樣引人注目。美國著名營銷專家史蒂芬·布朗（StevenBrown）在他的研究專著《折磨你的消費者》（TormentYourCostumers）一文中指出，消費者既不知道自己需要什么，也不知道自己不需要什么，但他們知道在使用了產(chǎn)品或服務(wù)后是否增加了自己的價值。從這個觀點看來，重視需求鏈對企業(yè)來說并不是那么有效。索尼向來堅持創(chuàng)造顧客的需求，而非發(fā)現(xiàn)顧客的需求，它也同樣取得了成功。由此看來，重視供應(yīng)鏈相對于重視需求鏈要重要得多。
愛立信敗走手機(jī)市場
許定教授特別指出，現(xiàn)如今，企業(yè)要尤其注重對供應(yīng)鏈的應(yīng)急管理。1995年的大阪地震使生產(chǎn)豐田汽車的零部件公司的設(shè)備遭到嚴(yán)重破壞。這就破壞了豐田汽車的供應(yīng)鏈，以至于豐田一個月后才恢復(fù)生產(chǎn)。而與愛立信相比，豐田已經(jīng)算是幸運。一直以來愛立信手機(jī)的關(guān)鍵芯片組件完全依賴飛利浦半導(dǎo)體供應(yīng)，而2002年3月飛利浦新墨西哥廠的一場大火使它無法獲得足夠的關(guān)鍵芯片。當(dāng)時市場對移動電話的需求正大幅攀升，那場大火直接導(dǎo)致了愛立信的市場份額從43%跌至7%，且再無翻身的機(jī)會，直至在2001年將其移動電話業(yè)務(wù)與索尼合并。豐田和愛立信的前車之鑒表明，對供應(yīng)鏈的應(yīng)急管理很有可能關(guān)系到企業(yè)的命運。
沃爾瑪發(fā)射衛(wèi)星為哪般？
如今，消費者面臨的幾乎都是嚴(yán)重同質(zhì)化的市場，在需求鏈上的各種手段都勢均力敵后，企業(yè)勢必開始在供應(yīng)鏈上尋找機(jī)遇。而物流最大的問題都是出現(xiàn)在界面，即企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與市場之間。這對企業(yè)來說并非是壞事，因為凡是有問題的地方就有商機(jī)，所以對企業(yè)來說這更是機(jī)遇。
不管對零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)臓幾h有多大，沒有人能夠否認(rèn)它成功的事實。很多人說沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗幸活w衛(wèi)星。但為什么只有沃爾瑪會想到花個二三千萬去發(fā)射一顆衛(wèi)星來管理自己的信息？這就是因為沃爾瑪重視了供應(yīng)鏈的價值和收益，不惜重金投資。利用信息技術(shù)，在時間上把供應(yīng)鏈大大縮短，這為沃爾瑪步入輝煌立下了汗馬功勞。從在計算機(jī)上開出訂單到商品上架，沃爾瑪比競爭對手平均快了3天，節(jié)約成本2.5%。這個數(shù)據(jù)是什么概念？去年中國汽車銷售的行業(yè)平均利潤僅為1.8%。
如今，眾企業(yè)紛紛壓低供應(yīng)商的價格，這只是企業(yè)想要獲得利潤的自發(fā)行為，而且并非是一個理智的行為，最終企業(yè)將咽下自己種的苦果。而對物流的管理，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)行綜合考慮，而不是單純給物流總監(jiān)下達(dá)成本指標(biāo)。要讓物流真正成為企業(yè)獲得利潤的來源，這才是企業(yè)老板所要考慮的。
作者： 張峭蓮 陳張瑩