伊利冰品銷售在連續(xù)兩年大幅下滑之后于2001年再度崛起，一年內(nèi)銷售反彈80%。時任伊利集團(tuán)冷飲事業(yè)部營銷副總的路長全，以其獨到的經(jīng)營理念、運作策略及營銷整合引起業(yè)界關(guān)注。

    在2000年四季度的“東北戰(zhàn)役”前，伊利的經(jīng)營理念一直是生產(chǎn)導(dǎo)向。伊利嚴(yán)格推行生產(chǎn)的半軍事化管理和嚴(yán)格的品質(zhì)控制，這種單純的產(chǎn)品力競爭曾經(jīng)是伊利初期快速發(fā)展的保證。但在1998年以后，冰品市場競爭品牌的產(chǎn)品品質(zhì)差距縮短，價格競爭也日益激烈。和路雪、雀巢通過不斷降價吸引普通消費者購買，天冰、蒙牛等國內(nèi)冰品廠家依靠地方優(yōu)惠政策獲取比伊利還低的成本優(yōu)勢，中國冰品市場已經(jīng)從單純的產(chǎn)品力競爭轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、品牌、渠道、價格等全方位的競爭。伊利沒有能跟隨競爭環(huán)境的變化及時調(diào)整自己的運作策略，與市場的脫軌導(dǎo)致了1999年、2000年銷售下滑。作為行業(yè)老大，伊利冰品的銷售從7億元下降到5億元，與同時期中國冰品行業(yè)每年遞增20%的形勢形成強烈反差。

    為扭轉(zhuǎn)不利局面，伊利集團(tuán)聘請路長全出任冷飲事業(yè)部營銷副總經(jīng)理。路長全認(rèn)為，伊利冰品首要的一點是與市場接軌，即不僅口味、品質(zhì)、價位需要消費者賞識，而且渠道的通路利潤，即渠道的驅(qū)動力也不容忽視。這就要求企業(yè)一切以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，這里的市場導(dǎo)向不僅包括消費者的需求導(dǎo)向，還包括渠道的需求導(dǎo)向。為此，路長全上任后對伊利冰品的營銷策略進(jìn)行調(diào)整，并開始了全面整合。

    伊利冰品所開展的營銷整合主要包含四部分內(nèi)容：一是以市場為導(dǎo)向的運作方針的確立；二是對渠道的經(jīng)銷商職能配送化； 三是管理到二級批發(fā)商的運作模式；四是營銷隊伍的整合。

    生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向?qū)嵸|(zhì)是一種觀念的轉(zhuǎn)變，是強化市場部門的指導(dǎo)功能和在公司中的中樞地位。實踐證明市場部在2001年伊利冰品的產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品賣點確立和市場運作策略等方面起到了關(guān)鍵的作用。

    經(jīng)銷商職能配送化是將重要地區(qū)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商，目的是消除伊利冰品的渠道瓶頸現(xiàn)象，適應(yīng)伊利冰品發(fā)展規(guī)模的需要。

    管理到二批就是伊利自己的銷售人員直接對二批商進(jìn)行銷售、促銷、服務(wù)和管理，保證二級商的充分利益，同時維護(hù)價格秩序和物流秩序。

    伊利冰品同時為此建立了一套完整的銷售管理制度。這種運作方式的建立參照了藥品營銷成熟的專業(yè)化管理模式。目前，經(jīng)銷商職能配送化和管理到二級批發(fā)商的運作模式在冰品界乃至消費品領(lǐng)域都是比較超前的。

    在企業(yè)運作中，經(jīng)銷商向廠家購買產(chǎn)品，并代替廠家在指定區(qū)域運作市場，包括對二批商的銷售、配送、讓利促銷；而配送商不需要購買廠家產(chǎn)品，也沒有經(jīng)營權(quán)，只需按照廠家計劃向二批商配送產(chǎn)品，廠家自己經(jīng)營各區(qū)域市場。路長全指出，經(jīng)銷制具有兩面性，對于成長期的企業(yè)來講，它是一種快捷、經(jīng)濟(jì)的渠道運作模式，能夠減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，經(jīng)銷制就限制了企業(yè)的發(fā)展。原因有兩個，一方面，經(jīng)銷商、二批商與廠家的愿望不一致；另一方面，隨著競爭的日益激烈，經(jīng)銷商在區(qū)域的運作實力和能力都顯得匱乏。伊利與其通過自己的經(jīng)銷商與其他廠家的經(jīng)銷商競爭，不如率先親自與其他廠家或其經(jīng)銷商直接競爭，也就是把各廠家經(jīng)銷商之間的競爭轉(zhuǎn)化為伊利與其他廠家或其經(jīng)銷商的競爭，自然會獲取明顯的競爭優(yōu)勢。

    這種觀念轉(zhuǎn)變對于伊利那些很有實力的經(jīng)銷商來講是非常困難的。幾乎所有的人第一反應(yīng)是：“伊利這不是要取締我們嗎？”為此，伊利在2000年11月的全國經(jīng)銷商會議上用了1天的時間闡述這種轉(zhuǎn)變的由來。這次會議的主題是：“合作-競爭-大未來”，會議上伊利將經(jīng)銷商確定為合作伙伴，通過合作共同競爭，實現(xiàn)雙贏。面對白熱化的競爭環(huán)境，經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險越來越大，許多經(jīng)銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商的意義在于，伊利將承擔(dān)一切經(jīng)營風(fēng)險，保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就獲取一份配送費，雖然配送費比經(jīng)銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經(jīng)營風(fēng)險，實質(zhì)是無風(fēng)險回報。為了保證配送商的積極性，伊利對完成或超額完成配送任務(wù)的配送商給予完成任務(wù)獎勵和超額任務(wù)獎。事實上，2001年伊利的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕毯�，都得到了比較滿意的收入。

    經(jīng)銷商職能配送化后，伊利冰品既發(fā)揮了經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又可遏制經(jīng)銷制的局限性，直接掌控和疏通下游渠道，維護(hù)物流秩序和價格秩序，避免了源自經(jīng)銷商之間的惡性砸價和竄貨現(xiàn)象。企業(yè)由被動等待經(jīng)銷商的市場反饋轉(zhuǎn)為主動操作市場，直接與其他廠家或廠家經(jīng)銷商進(jìn)行市場較量，競爭力可想而知。到2001年6月，許多地方廠家已經(jīng)無力跟隨伊利的渠道促銷。

    管理到二批商是路長全為伊利設(shè)計的、在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商后的配套系統(tǒng)運作。所謂管理到二批商是指伊利直接與二批商發(fā)生購買活動，對二批商進(jìn)行促銷活動，銷售人員直接對二批商進(jìn)行產(chǎn)品宣傳、傳達(dá)銷售政策和市場支持。

    伊利冰品在北京的二批商大約有2000多家，伊利只選擇了能夠覆蓋全市40000多個零售終端的200家二批，最后精簡到130家左右。選擇目標(biāo)二批對于廠家有兩個好處：一是用較少的管理成本就可以覆蓋全市場；二是目標(biāo)二批與非目標(biāo)二批存在一個競爭關(guān)系，目標(biāo)二批必須努力鋪貨，并且要遵循廠家的價格秩序和物流秩序，否則就可能被其他二批商取代。選擇目標(biāo)二批對于二批商也有兩個好處：首先是利益集中化，100多家二批分流伊利的大物流，獲取過去2000家二批的利益；其次是目標(biāo)二批直接享受到廠家的促銷政策、銷售獎勵和銷售服務(wù)。

    一般來看，即使是精簡過的目標(biāo)二批商在數(shù)量上也不是個小數(shù)目，在管理上對銷售人員的專業(yè)素質(zhì)和技能要求更高，同時對企業(yè)專業(yè)管理和系統(tǒng)管理的要求也相應(yīng)增強。為了推行管理到二批的運作模式，伊利冰品首先培訓(xùn)自己的銷售人員，同時制定了嚴(yán)格的系列管理制度，包括月工作計劃總結(jié)、周工作計劃總結(jié)和日拜訪日記等，并把計劃的落實情況計入考評項目。

    管理到二批避免了由于總經(jīng)銷個人因素造成的產(chǎn)品截流，成為伊利決勝終端的保證。

    此外，路長全提出的“創(chuàng)造營銷勢能，產(chǎn)生物流動能”的觀念，從另一角度對伊利冰品銷售的增長做了詮釋。他認(rèn)為如果把市場比作戰(zhàn)場，那么中國人和西方人打仗有很大的區(qū)別。西方人講“力”，而中國人講“勢”。孫子兵法上說：“勢，懸磐石于萬仞之上矣”，就好比在一個城市的上空旋轉(zhuǎn)著一塊大石頭，結(jié)果城里所有的人都害怕，因為這塊石頭掉下來可能砸到任何人。隨著石頭的逐漸下降，人們的恐懼心理會越來越大。這就是“勢”。“和路雪”和“雀巢”在中國的主要城市投放了大量的冰柜和配送車輛，他們相信有了這些武器，在很大程度上就壟斷了銷售場所，自然銷售會占上風(fēng)，但在中國行不通，雀巢10年重力投入加降價也只有1.5億元銷售,還不如國內(nèi)中型廠家的銷售。

    路長全給伊利冰品定位于打一場“勢能仗”，就是使各方面確信伊利冰品銷售2001年一定會“火”。首先是通過經(jīng)銷商大會來制造勢能，其次通過淡季廣告拉動，但對發(fā)貨量進(jìn)行有目的地控制，創(chuàng)造供不應(yīng)求的局面，使得產(chǎn)品首先在渠道炒熱，充分調(diào)動商業(yè)客戶的熱情。即使在旺季期間，主打產(chǎn)品的發(fā)貨量一直保持訂購量的80%，使得全年伊利冰品都處于供不應(yīng)求的局面，但實際上所有的終端主打產(chǎn)品幾乎都不曾斷貨，原因就是當(dāng)產(chǎn)品被炒熱后，商業(yè)客戶總是害怕斷貨，因此過量定貨。控制發(fā)貨量可以保證產(chǎn)品的熱銷局面，如果不控制發(fā)貨，市場的熱情會冷卻下來，當(dāng)貨物在商業(yè)客戶庫中滯留后就會造成砸價�？刂瓢l(fā)貨量就是創(chuàng)造渠道物流的勢能，有種“泡沫” 經(jīng)濟(jì)的味道。泡沫并不完全是壞事，關(guān)鍵是如何利用泡沫，有泡沫水才能流得動，泡沫越大的地方水流動得越快，所以制造泡沫實際上就是創(chuàng)造產(chǎn)品流動的動力，使持續(xù)的、大規(guī)模的銷售實現(xiàn)成為可能。

    伊利冰品的競爭對手中有一些是跨國企業(yè)，面對“入世”和世界級的對手，路長全認(rèn)為，可以從各自運作的差異上謀得競爭和發(fā)展。

    跨國企業(yè)的體系強調(diào)的是理性和穩(wěn)健�？鐕�企業(yè)的運作實際上是一種“方陣”布局，是將所有人排成一個方陣隊伍，每個人之間用一定的關(guān)系連接著，然后齊步走。這種隊伍在前進(jìn)過程中比較穩(wěn)固，不斷地在走過的地盤安營扎寨，牢固把控每一塊地盤，但這種運作方式難免限制了前進(jìn)的速度，這只適用于規(guī)模很大的企業(yè)。比如年銷售額500多億美元的雀巢，每年的增長只有2%，就是增長10億美元，但有些中國的同類企業(yè)一輩子也做不到。

    中國企業(yè)的運作一定要強調(diào)“速度”，因為穩(wěn)健對于小規(guī)模的中國企業(yè)是沒有意義的，但是這種速度一定是在你的體系可控的范圍內(nèi)。沒有理性的速度是不可持續(xù)的，沒有體系支撐的規(guī)模是靠不住的，不少風(fēng)光過的中國企業(yè)提出過幾年內(nèi)“進(jìn)入世界500強”的目標(biāo)本身就是非理性的，所以沒有一個不是以失敗告終的。

    將跨國企業(yè)的運作體系和中國文化有機地結(jié)合起來，在強調(diào)利的同時，理性融入中國的文化，重視個人的作用，在理性的框架下強調(diào)“速度”，這樣，中國企業(yè)就能夠產(chǎn)生有效的競爭力。