樂百氏總裁何伯權(quán)認為：經(jīng)歷了產(chǎn)品的競爭、質(zhì)量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競爭
新年伊始，設(shè)在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運作的第五個配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔了公司約80％的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域達二十多個省。
1999年底，樂百氏總裁何伯權(quán)在談到市場創(chuàng)新時首次提出了建設(shè)配貨中心的設(shè)??，他說，為支持2000年強力推行以深度分銷為核心的市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以考慮建立配送中心，讓產(chǎn)品更快地到達經(jīng)銷商、分銷商甚至零售商手上。
初步規(guī)劃很快完成，公司準備在全國范圍內(nèi)建設(shè)十多個配送中心，包括一級配送中心和二級配送中心，一級配送中心輻射周邊數(shù)省，二級配送中心主要服務(wù)本省，二者互為補充，覆蓋全國市場。
何伯權(quán)的想法是，競爭的關(guān)鍵經(jīng)歷了產(chǎn)品的競爭、質(zhì)量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競爭，但目前國內(nèi)整個大流通的商業(yè)不發(fā)達，沒有理想的配送網(wǎng)絡(luò)，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當這個配送網(wǎng)絡(luò)建成時，產(chǎn)品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運到渠道終端（超市、商場批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)品競爭力的提升無疑是有很大幫助的。
配送中心是指按客戶要求配備產(chǎn)品并發(fā)送到客戶的一個中介組織，均衡、合理地分布在全國各地的多個配送中心就形成一個配送網(wǎng)絡(luò)。樂百氏決定根據(jù)各地實際情況分別采取自己建設(shè)或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂百氏專門組成了配送中心項目工作小組，明確了銷售部、儲運科、銷售計劃科、市場財務(wù)部、信息技術(shù)中心、工廠管理科等相關(guān)部門的職責，其中，銷售部負責全國配送中心建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，!儲運科全權(quán)負責整個建設(shè)過程的跟蹤、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及配送中心的管理。
2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進行第一個配送中心試點的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲運部、成品倉的基礎(chǔ)上建成。由于武漢分廠只生產(chǎn)水系列產(chǎn)品，因此，儲運科在武漢火車站附近設(shè)立了隸屬配送中心的武漢市內(nèi)倉，作為從別的工廠調(diào)入的其他系列產(chǎn)品的寄售庫，方便對武漢市區(qū)的產(chǎn)品配送。配送中心的軟件建設(shè)，也就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，則由儲運科與生產(chǎn)部的工廠管理科及行政總部的信息技術(shù)中心共同派員到現(xiàn)場進行配送中心SAP系統(tǒng)的建設(shè)，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報表開發(fā)到人員培訓(xùn)、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場上線。
月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點工作。
8月，在武漢、中山兩個配送中心的運作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中心的建設(shè)步伐。華東配送中心下轄無錫、松江兩個配送倉，依托無錫分廠和上海松江分廠而建，經(jīng)過三個多月的磨合，已于11月22日正式投入運作。
11月，樂百氏啟動了華北、西北配送中心的建設(shè)，前者已于12月23日正式運作，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入運作。
華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤分廠而建，以分廠儲運部為基礎(chǔ)，進行了適當?shù)娜藛T及業(yè)務(wù)調(diào)整，另一部分設(shè)在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲運科采用了將倉儲與承運業(yè)務(wù)分開操作的方法，與物流公司共同物色倉庫并簽訂原價轉(zhuǎn)儲合同，在倉儲方面沒給物流公司留下利潤空間，為樂百氏節(jié)約了物流費用。承運方面，樂百氏看中的是物流公司掌控的運輸聯(lián)合體（會員制車隊）所能提??的較高水準的服務(wù)，物流公司則希望借助樂百氏的銷售網(wǎng)絡(luò)拓展其業(yè)務(wù)。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向?qū)I(yè)物流公司靠攏提供了一個很好的學(xué)習(xí)與借鑒的機會。
樂百氏對配送中心的建設(shè)提出了兩個要求，一是要面向市場，把服務(wù)放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費用，努力降低物流成本。這兩個標準的明確，可以說是為配送中心解決了定位問題，因此，各配送中心都朝著這個方向進行著不!懈的努力。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉庫均已撤銷，客戶全部實現(xiàn)了直運直匯，物流資源得到有效整合，據(jù)統(tǒng)計，2000年，樂百氏的物流費用在鐵路運費取消20％的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價上升的情況下仍得到有效的控制。
在樂百氏2001年的配送中心建設(shè)規(guī)劃中，不僅要在西南、東北等所有有外設(shè)廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設(shè)二級配送中心，如目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配??中心建立起來，形成一張覆蓋全國大部分地區(qū)的配送網(wǎng)絡(luò)；對已經(jīng)投入運作的配送中心，要進一步完善其內(nèi)部管理和配送功能，要從高標準、規(guī)范性、可操作性、可檢驗性和服務(wù)意識等方面去提高和完善；下半年開始選擇部分配送中心所在城市進行直銷配送試點，直銷配送是產(chǎn)品配送的高級形式，不僅涉及物流，還涉及到價格、收款方式、電子商務(wù)等，意義重大；同時，要摸索出一套適合配送中心特點的目標管理模式，要建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)隊伍，要建立一套培訓(xùn)制度，加強對員工業(yè)務(wù)技能和服務(wù)意識的培訓(xùn)、對供應(yīng)商的培訓(xùn)、對經(jīng)銷客戶的培訓(xùn)等等。此外，儲運科也正在醞釀一場科室架構(gòu)的改革，準備在經(jīng)理下面建起運營、資訊和項目主管三個管理系統(tǒng)，以加強對全國配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)!的指導(dǎo)和對各配送中心的管理。
新年伊始，設(shè)在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運作的第五個配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔了公司約80％的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域達二十多個省。
1999年底，樂百氏總裁何伯權(quán)在談到市場創(chuàng)新時首次提出了建設(shè)配貨中心的設(shè)??，他說，為支持2000年強力推行以深度分銷為核心的市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以考慮建立配送中心，讓產(chǎn)品更快地到達經(jīng)銷商、分銷商甚至零售商手上。
初步規(guī)劃很快完成，公司準備在全國范圍內(nèi)建設(shè)十多個配送中心，包括一級配送中心和二級配送中心，一級配送中心輻射周邊數(shù)省，二級配送中心主要服務(wù)本省，二者互為補充，覆蓋全國市場。
何伯權(quán)的想法是，競爭的關(guān)鍵經(jīng)歷了產(chǎn)品的競爭、質(zhì)量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競爭，但目前國內(nèi)整個大流通的商業(yè)不發(fā)達，沒有理想的配送網(wǎng)絡(luò)，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當這個配送網(wǎng)絡(luò)建成時，產(chǎn)品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運到渠道終端（超市、商場批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)品競爭力的提升無疑是有很大幫助的。
配送中心是指按客戶要求配備產(chǎn)品并發(fā)送到客戶的一個中介組織，均衡、合理地分布在全國各地的多個配送中心就形成一個配送網(wǎng)絡(luò)。樂百氏決定根據(jù)各地實際情況分別采取自己建設(shè)或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂百氏專門組成了配送中心項目工作小組，明確了銷售部、儲運科、銷售計劃科、市場財務(wù)部、信息技術(shù)中心、工廠管理科等相關(guān)部門的職責，其中，銷售部負責全國配送中心建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，!儲運科全權(quán)負責整個建設(shè)過程的跟蹤、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及配送中心的管理。
2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進行第一個配送中心試點的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲運部、成品倉的基礎(chǔ)上建成。由于武漢分廠只生產(chǎn)水系列產(chǎn)品，因此，儲運科在武漢火車站附近設(shè)立了隸屬配送中心的武漢市內(nèi)倉，作為從別的工廠調(diào)入的其他系列產(chǎn)品的寄售庫，方便對武漢市區(qū)的產(chǎn)品配送。配送中心的軟件建設(shè)，也就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，則由儲運科與生產(chǎn)部的工廠管理科及行政總部的信息技術(shù)中心共同派員到現(xiàn)場進行配送中心SAP系統(tǒng)的建設(shè)，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報表開發(fā)到人員培訓(xùn)、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場上線。
月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點工作。
8月，在武漢、中山兩個配送中心的運作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中心的建設(shè)步伐。華東配送中心下轄無錫、松江兩個配送倉，依托無錫分廠和上海松江分廠而建，經(jīng)過三個多月的磨合，已于11月22日正式投入運作。
11月，樂百氏啟動了華北、西北配送中心的建設(shè)，前者已于12月23日正式運作，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入運作。
華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤分廠而建，以分廠儲運部為基礎(chǔ)，進行了適當?shù)娜藛T及業(yè)務(wù)調(diào)整，另一部分設(shè)在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲運科采用了將倉儲與承運業(yè)務(wù)分開操作的方法，與物流公司共同物色倉庫并簽訂原價轉(zhuǎn)儲合同，在倉儲方面沒給物流公司留下利潤空間，為樂百氏節(jié)約了物流費用。承運方面，樂百氏看中的是物流公司掌控的運輸聯(lián)合體（會員制車隊）所能提??的較高水準的服務(wù)，物流公司則希望借助樂百氏的銷售網(wǎng)絡(luò)拓展其業(yè)務(wù)。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向?qū)I(yè)物流公司靠攏提供了一個很好的學(xué)習(xí)與借鑒的機會。
樂百氏對配送中心的建設(shè)提出了兩個要求，一是要面向市場，把服務(wù)放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費用，努力降低物流成本。這兩個標準的明確，可以說是為配送中心解決了定位問題，因此，各配送中心都朝著這個方向進行著不!懈的努力。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉庫均已撤銷，客戶全部實現(xiàn)了直運直匯，物流資源得到有效整合，據(jù)統(tǒng)計，2000年，樂百氏的物流費用在鐵路運費取消20％的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價上升的情況下仍得到有效的控制。
在樂百氏2001年的配送中心建設(shè)規(guī)劃中，不僅要在西南、東北等所有有外設(shè)廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設(shè)二級配送中心，如目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配??中心建立起來，形成一張覆蓋全國大部分地區(qū)的配送網(wǎng)絡(luò)；對已經(jīng)投入運作的配送中心，要進一步完善其內(nèi)部管理和配送功能，要從高標準、規(guī)范性、可操作性、可檢驗性和服務(wù)意識等方面去提高和完善；下半年開始選擇部分配送中心所在城市進行直銷配送試點，直銷配送是產(chǎn)品配送的高級形式，不僅涉及物流，還涉及到價格、收款方式、電子商務(wù)等，意義重大；同時，要摸索出一套適合配送中心特點的目標管理模式，要建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)隊伍，要建立一套培訓(xùn)制度，加強對員工業(yè)務(wù)技能和服務(wù)意識的培訓(xùn)、對供應(yīng)商的培訓(xùn)、對經(jīng)銷客戶的培訓(xùn)等等。此外，儲運科也正在醞釀一場科室架構(gòu)的改革，準備在經(jīng)理下面建起運營、資訊和項目主管三個管理系統(tǒng)，以加強對全國配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)!的指導(dǎo)和對各配送中心的管理。