企業(yè)在競爭中能否制勝取決于實力。領先的核心技術(shù)是實力，英明的經(jīng)營決策是實力，優(yōu)秀的人力資源是實力，可觀的規(guī)模效應、優(yōu)良的企業(yè)資產(chǎn)和科學的管理體系等等，都是有實力的企業(yè)所應具備的。
然而，除上述先決條件外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的成本控制也是關(guān)鍵的一環(huán)。成本乃生存之道，經(jīng)營效益的好壞與生產(chǎn)成本能否有效控制密切相關(guān)。以原材料、零配件采購為例，若采購成本高，生產(chǎn)成本必然也高，反之亦然。因此，采購作為企業(yè)為滿足特定的需要而發(fā)生的外部購買行為，采購管理對企業(yè)就意味著使購買物有所值。
采購管理離不開三個主題：降低成本、提高質(zhì)量、提高效率。既然采購是“外部”購買行為，也還意味著供應商和客戶之間的利益關(guān)系并不完全一致。為此，要在變動的采購利益關(guān)系中準確界定企業(yè)的利害關(guān)系，并以此為基礎展開采購行為。
現(xiàn)在國內(nèi)大部分企業(yè)存在著一個誤區(qū)，即采購工作就是和供應商搞好關(guān)系，然后在這種關(guān)系基礎上，與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。其實對企業(yè)而言，這種情況是很危險的。在采購行為中，與供應商建立良好的個人關(guān)系固然重要，但企業(yè)間的利益關(guān)系更為本質(zhì)并且具有決定性。在采購管理方面，跨國公司們有很多成功的經(jīng)驗值得我們學習。
跨國公司的采購操作
許多跨國公司在操作采購活動中，都采用“業(yè)務外包”的做法，將采購部門從單純的服務于生產(chǎn)的職能中解放出來。耐克(Nike)公司就是一個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商——布匹、塑料、生產(chǎn)設備等等。這些供應商們也同樣擁有自己的供應商。
耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在“大采購”戰(zhàn)略成功的基礎之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調(diào)研等等，都是通過采購得以實現(xiàn)。
認識自己的核心能力對于采購也是很重要的。在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，1萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務和資源全部通過采購獲得。
世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過采購獲得的消費者研究、零售研究、競爭對手等研究結(jié)果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。這幾年來，可口可樂公司也開始對生產(chǎn)進行采購，即進行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。
微軟注重研發(fā)，可口可樂注重市場，并非偶然。提到微軟，人們首先想到的是好用的軟件；提到可口可樂，人們首先想到的是充滿活力的廣告和地道的美國文化，大概除了供應商本身，沒有人會去注意“office軟件的包裝是哪里生產(chǎn)的”、“可口可樂的水是那條河里的”等問題。
可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而對于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務，則盡量通過采購獲得，這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。
在采購中融入技術(shù)創(chuàng)新
從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應商的產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價值蘊含在它的各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產(chǎn)品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰Ⅲ處理器和采用奔騰Ⅱ處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價僅有數(shù)百元，這說明供應商的技術(shù)創(chuàng)新能力對廠商產(chǎn)品的價值有多么大的影響。
廠商和供應商的關(guān)系看作以一個才廠商為中心的巨大網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創(chuàng)新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的砝碼。
美國通用汽車公司從80年代中期就開始與供應商聯(lián)合進行汽車發(fā)動機的研發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位；雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研發(fā)工作全部交給供應商去做。
供應商的技術(shù)創(chuàng)新一般有兩種類型：一是為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應商進行改善生產(chǎn)流程、引入新的設備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動；這類活動并不導致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)的過程進行技術(shù)創(chuàng)新。二是為了增加產(chǎn)品的附加值，供應商對產(chǎn)品進行重新設計或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產(chǎn)品，將直接導致客戶產(chǎn)品附加值的提高。
增值創(chuàng)新的回報是巨大的。對于供應商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，如果獲得自主知識產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢將會擴大。而且，這種創(chuàng)新面對的是全部可會，而不是單一客戶。瑞典的利樂公司就是進行這種創(chuàng)新活動的典范。該公司的專利技術(shù)——超高溫滅菌技術(shù)和無菌紙包裝技術(shù)——被全世界的食品、飲料公司廣泛應用。該公司的技術(shù)優(yōu)勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，首先利用供應商的增值創(chuàng)新，同樣會獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢。在歐洲和美國，IBM公司率先倡導使用人機界面更加友好的Linux的操作系統(tǒng)，正在威脅微軟在這一領域的領先地位。
增值創(chuàng)新需要通過供應商和廠商之間的某種機制才能夠得到。跨國公司在同供應商的創(chuàng)新合作時有3種模式：交易型、服務型和伙伴型。
交易型：即直接采購供應商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價值已經(jīng)得到驗證，風險較小。
服務型：供應商根據(jù)廠家的要求進行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務，內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上改變產(chǎn)品設計，核心并不復雜，風險較小�？蛻艨梢愿顿M，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動向客戶提供這種服務�？鐕九c國內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。
伙伴型：供應商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的研究機構(gòu)進行深度合作，成果共享的，風險共擔。一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術(shù)的互補性很強，技術(shù)成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個很好的例證。
采購中的管理體系
在跨國公司，考核制度、企業(yè)文化和采購制度建設是限制采購腐敗的3中主要手段。
采購人員的績效考核不但是調(diào)動員工積極性的主要手段，而且是防止業(yè)務活動中非職業(yè)行為的主要手段，才采購管理中也是如此。甚至可以說，績效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。
如何對采購人員進行績效考核？跨國公司有許多成熟的經(jīng)驗可以借鑒。其中的精髓是量化業(yè)務目標和等級評價。
在年中和年初(或年底)，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業(yè)規(guī)劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業(yè)績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業(yè)務指標體系和個人素質(zhì)指標體系。業(yè)務指標體系主要包括：
●采購成本是否降低？賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平？
●采購質(zhì)量是否提高？質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制？
●供應商的服務是否增值？
●采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門？
●采購管理水平和技能是否得到提高？
當然，這些指標還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、定貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，并同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業(yè)務績效。
對個人素質(zhì)的評價相對就會靈活一些，因為不僅要包括現(xiàn)有的能力評價，還要包括進步的幅度和潛力。主要內(nèi)容可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業(yè)績的評價聯(lián)系在一起的，重要是針對業(yè)績中不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內(nèi)部的或外部的培訓課程。
在績效評估結(jié)束后，安排的是職業(yè)規(guī)劃設計。職業(yè)規(guī)劃設計包含下一個半年的主要業(yè)務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一個原則是量化原則，如質(zhì)量事故的次數(shù)、成本量、供貨量等；第二個原則是改進原則：在大多數(shù)情況下，僅僅維持現(xiàn)狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。
向跨國公司們學什么？
跨國公司的采購管理也在發(fā)展變化，遠非完美，但一些基本的原則、尤其是那些非常合理的原則，確實值得國內(nèi)企業(yè)認真學習和借鑒。這些原則包括：
把個人關(guān)系同采購關(guān)系嚴格的區(qū)分開來。
目標和戰(zhàn)略先于采購行為。
注重市場環(huán)境的基礎研究。
運用考核、培訓和企業(yè)文化來提高采購人員的素質(zhì)。
樹立“采購部門是服務部門的觀念”，切實理解其他部門的采購需求。
運用采購推動創(chuàng)新。
量化采購指標，避免模糊決策。
另一方面，中國的企業(yè)如何同跨國公司開展合作、成為他們的供應商？首先是要遵循國際通行的標準，這是作為與跨國公司進行合作的最基本條件；其次是把產(chǎn)品和服務“打包”，將產(chǎn)品和相應的服務、甚至包括可以靈活操作的生產(chǎn)流程、定價中的折扣空間等信息綜合起來，組成一個或幾個“服務包”，來供買主選擇；第三，一定要有突出的“比較優(yōu)勢”，也就是某個供應商相對于其它供應商的突出優(yōu)點，有些是先天的，比如產(chǎn)地優(yōu)勢，但大多數(shù)是后天的，如成本、質(zhì)量、售后服務、技術(shù)含量等；第四要展示自己的發(fā)展性，做好打“持久戰(zhàn)”的準備。一方面長期與跨國公司保持接觸，了解需求，另一方面完善自己，在質(zhì)量和研發(fā)能力上多下功夫。