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1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間，而下屬總是沒(méi)工作
根本原因：
（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；
（2）沒(méi)有鎖定責(zé)任；
（3）員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。
導(dǎo)致后果：
老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長(zhǎng)，打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。
解決思路：
（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；
（2）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；
（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力；
（4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。
2、老板有方向、沒(méi)力量，員工有力量、沒(méi)方向
根本原因：
戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：
有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。
解決思路：
（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向
（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；
3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)
根本原因：
（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；
（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：
（1）戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；
（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決思路：
（1）通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；
（2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；
（3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；
（2）企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；
（3）企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。
解決思路：
（1）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓?zhuān)拐呦拢?br /> （2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。
5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力
根本原因：
（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過(guò)程為導(dǎo)向，元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí)；
（2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏憂(yōu)患意識(shí)。
導(dǎo)致后果：
給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。
解決思路：
（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，
（2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。
6、企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權(quán)；
（2）公司治理結(jié)果需要改變；
（3）制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果：
管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；
（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；
（3）完善企業(yè)的制度流程。
（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”
根本原因：
崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果：
下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。
解決思路：
（1）明確崗位責(zé)任；
（2）責(zé)任一對(duì)一。
8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專(zhuān)業(yè)人士指手畫(huà)腳，評(píng)頭論足
根本原因：
領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。
導(dǎo)致后果：
影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)
（2）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。
9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因：
（1）老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手；
（2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。
導(dǎo)致后果：
（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；
（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。
解決思路：
（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）
（2）人力資源的儲(chǔ)備；
10、員工總是不盡力
根本原因：
（1）員工付出與回報(bào)不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)；
（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果：
員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。
解決思路：
（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹(shù)立公司遠(yuǎn)景；
（2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
（3）讓每個(gè)部門(mén)制定工作的詳細(xì)流程
（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。
11、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法
根本原因：
（1）制度太復(fù)雜；
（2）流程可操作性不強(qiáng)；
（3）監(jiān)督不到位。
導(dǎo)致后果：
制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果
解決思路：
制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施
12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄
根本原因：
（1）執(zhí)行中追求完美；
（2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。
導(dǎo)致后果：
0<0.1，過(guò)于追求完美的結(jié)果往往等于0。
解決思路：
（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結(jié)果；
（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不言敗。
13、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥
根本原因：
（1）議的結(jié)果不明確；
（2）沒(méi)有設(shè)立流程
導(dǎo)致后果：
失去了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。
解決思路：
設(shè)立會(huì)議流程
（1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
（2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話(huà)題。
（3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。
14、付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果
根本原因：
（1）沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果；
（2）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn)；
（3）缺乏監(jiān)控流程。
導(dǎo)致后果：
付出很多，計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。
解決思路：
（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果；
（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；
（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程
15、部門(mén)之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)
根本原因：
（1）責(zé)任沒(méi)有鎖定好；
（2）獎(jiǎng)罰不明確
導(dǎo)致后果：
企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。
解決思路：
（1）明確部門(mén)責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；
（2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；
（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹(shù)立榜樣。
16、員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因
根本原因：
（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；
（2）員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。
導(dǎo)致后果：
（1）員工做事，但沒(méi)有做到想要的結(jié)果；
（2）效率低下。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。
（2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。
（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果
17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形
根本原因：
熟人文化，凡事“情在前，理在后”
導(dǎo)致后果：
制度形同虛設(shè)
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開(kāi)始。
18、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。
根本原因：
（1）老板過(guò)于依賴(lài)能人；
（2）人力資源儲(chǔ)備不足
導(dǎo)致后果：
（1）制度變形讓員工感覺(jué)不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。
解決思路：
（1）在制度面前，人人平等；
（2）作好人力資源儲(chǔ)備
19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）員工不明確自己的結(jié)果；
（2）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。
導(dǎo)致后果：
員工有能力，沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)
解決思路：
（1）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；
（2）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。
20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失
根本原因：
（1）制度不完善；
（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡
（3）能人體系；
（4）核心員工的管理
導(dǎo)致后果：
給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失
解決思路：
（1）完善人力資源制度；
（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；
（3）備人力資源，建立不依賴(lài)于能人的制度體系；
（4）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理
21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多
根本原因：
職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒(méi)有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：
部門(mén)間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。
解決思路：
（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；
（2）明確職責(zé)；
（3）建立完善的工作流程
22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門(mén)壁壘、信息不通等
根本原因：
（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平
（2）各部門(mén)以自我為中心。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門(mén)之間互相設(shè)置障礙，效率不高。
解決思路：
（1）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；
（2）以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。
23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象
根本原因：
（1）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義；
（2）沒(méi)有檢查和監(jiān)督；
（3）沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制
導(dǎo)致后果：
（1）“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果
（2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存
解決思路：
（1）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；
（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；
（3）制定獎(jiǎng)罰制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮
根本原因：
（1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；
（2）獎(jiǎng)懲不明確
導(dǎo)致后果：
員工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。
解決思路：
（1）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任；
（2）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)
25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通過(guò)這種方式得到過(guò)好處
導(dǎo)致后果：
（1）如果企業(yè)有難，沒(méi)有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)；
（2）員工沒(méi)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心。
解決思路：
（1）用好的“結(jié)果”引導(dǎo)員工；
（2）用不好“結(jié)果”的事例警醒員工。
26、員工沒(méi)有安全感，缺少忠誠(chéng)度、歸屬感
根本原因：
（1）員工的付出沒(méi)有得到利益和價(jià)值的支撐；
（2）企業(yè)沒(méi)有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)
導(dǎo)致后果：
（1）員工流失量大 ；
（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。
解決思路：
（1）樹(shù)立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)；
（3）建立激勵(lì)制度。
27.“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任
根本原因：
（1）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；
（2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；
（3）沒(méi)有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。
導(dǎo)致后果：
（1）上下級(jí)之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。
（2）“非嫡系部隊(duì)”人才流失；
（3）員工工作動(dòng)力不足；
（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。
解決思路：
（1）從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”；
（2）晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。
28.部下都在“打小算盤(pán)，敲怨氣鼓”，一肚子不滿(mǎn)和憤懣
根本原因：
（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒(méi)有公開(kāi)、公平、公正；
（2）上下級(jí)之間，溝通渠道不暢通，沒(méi)有有效的溝通。
導(dǎo)致后果：
（1）員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。
解決思路：
（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開(kāi)。
（2）保持溝通順暢，采納合理建議。
29、虛假“團(tuán)結(jié)”：老板說(shuō)一，高層馬上說(shuō)一，不敢說(shuō)二，有異議也不敢提
根本原因：
（1）老板個(gè)人能力太強(qiáng)，太有主見(jiàn)，不喜歡聽(tīng)取別人的意見(jiàn)和建議；
（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。
導(dǎo)致后果：
（1）老板個(gè)人能力太強(qiáng)，員工產(chǎn)生依賴(lài)思想，導(dǎo)致企業(yè)缺乏組織執(zhí)行力。沒(méi)有組織執(zhí)行力，企業(yè)很難做大也做強(qiáng)。
（2）老板不能聽(tīng)不同意見(jiàn)，會(huì)增加決策的風(fēng)險(xiǎn)。
解決思路：
（1）改變老板思想：用好的“結(jié)果”引導(dǎo)他；用不好“結(jié)果”的事例警醒他。
（2）公司內(nèi)部建立向老板反應(yīng)意見(jiàn)的通道。
30、一竿子插到底，事情解決了，類(lèi)似的事情卻越來(lái)越多，治標(biāo)不治本
根本原因：
上級(jí)發(fā)現(xiàn)一竿子插到底非常有效，往往是一去，問(wèn)題就馬上解決了；
導(dǎo)致后果：
（1）員工用老板壓中層；
（2）中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威下降；
（3）中層都等著老總失敗。
解決思路：
（1）高管要從根本上改變想法，在授權(quán)之前清楚地跟下屬界定授權(quán)的內(nèi)容、經(jīng)常溝通，幫助他提升。
（2）設(shè)立流程：需越級(jí)指揮的，必須先跟所需越級(jí)的管理者協(xié)調(diào)，由員工所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令。
31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長(zhǎng)
根本原因：
企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入，而不是精神回報(bào)。
但工資、工作條件、工作環(huán)境等都是企業(yè)吸引住人才的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是可復(fù)制的，當(dāng)別的企業(yè)提供更好的條件，員工就很容易跳槽。而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等（企業(yè)文化、機(jī)制）才是吸引人才、留住人才的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)人力成本過(guò)高，但員工忠誠(chéng)度不高。
解決思路：
（1）建立好的文化：
①讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合；
②注重員工個(gè)人發(fā)展，搭建公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；
③有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境；
（2）建立好的機(jī)制
①重視人力資源工作
②建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬能獲得合理的肯定。
32、工作不到位，借口一大堆，每個(gè)人都很忙，業(yè)績(jī)卻不斷滑坡
根本原因：
（1）工作職責(zé)不明確，沒(méi)有鎖定責(zé)任；
（2）員工不明確結(jié)果，只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)任；
（3）時(shí)間管理不好。
導(dǎo)致后果：
員工整天忙忙碌碌，卻沒(méi)有為企業(yè)提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)滑坡。
解決思路：
（1）定義好每個(gè)崗位的工作職責(zé)。
（2）建立一對(duì)一的責(zé)任承諾，每個(gè)人對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，獎(jiǎng)懲跟結(jié)果掛鉤。
（3）改變員工的時(shí)間管理。（做重要不緊急的事）
33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開(kāi)、公正、公平的氛圍
根本原因：
（1）靠權(quán)謀來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)
（2）制度不健全或沒(méi)有執(zhí)行制度
導(dǎo)致后果：
（1）企業(yè)內(nèi)耗過(guò)多，成本增加，很難做強(qiáng)；
（2）員工工作缺乏動(dòng)力，組織執(zhí)行力打折扣。
解決思路：
（1）完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行；
（2）倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)情的管理，絕情的制度
（3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，把結(jié)果跟利益掛鉤
34、幾個(gè)人得勢(shì)，大多人失意
根本原因：
（1）老板的權(quán)謀文化，憑感覺(jué)重用員工；
（2）公司晉升機(jī)制不合理，利益分配不公。
導(dǎo)致后果：
員工缺乏動(dòng)力，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。
解決思路：
建立跟結(jié)果掛鉤的公平、公開(kāi)、公正的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)制，并堅(jiān)決執(zhí)行
35、公司沒(méi)有核心文化，核心理念混亂
根本原因：
（1）部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者不同，形成的文化也不同，各個(gè)部門(mén)自成一派，只遵循自己部門(mén)的文化，公司沒(méi)有核心文化；
（2）戰(zhàn)略決策層不明白核心文化和核心理念對(duì)公司的價(jià)值所在，
導(dǎo)致后果：
企業(yè)各個(gè)層面沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)和方向，削弱員工動(dòng)力、企業(yè)組織執(zhí)行力。（管理者和員工沒(méi)有共同的目標(biāo)，不清楚企業(yè)前進(jìn)的方向，不能體會(huì)到自己工作的意義和價(jià)值，也沒(méi)有從事一項(xiàng)事業(yè)的使命感，因而也無(wú)法從工作中得到成就感。）這就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)位、組織和制度混亂、企業(yè)文化不良等一系列問(wèn)題。企業(yè)的內(nèi)耗就會(huì)大大增加，戰(zhàn)斗力就會(huì)大大降低。
解決思路：
（1）讓公司戰(zhàn)略層明白核心文化、核心理念對(duì)公司的價(jià)值所在。
（2）圍繞客戶(hù)價(jià)值，確定公司的核心文化、核心理念，并貫徹到員工工作中。
36、員工國(guó)事、家事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的事
根本原因：
員工對(duì)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不明確。
導(dǎo)致后果：
不能做好本職工作，不能很好地為企業(yè)提供結(jié)果。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)讓員工明確他工作的意義，以及公司要的結(jié)果。（領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間花在哪里，員工的重點(diǎn)就在哪里。）
（2）設(shè)立獎(jiǎng)懲制度。
37、員工在思考，老板在行動(dòng)
根本原因：
（1）分不清戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別，員工在執(zhí)行層面還在討論該不該執(zhí)行；
（2）沒(méi)有流程，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：
老板為了及時(shí)得到結(jié)果，自己去行動(dòng)，導(dǎo)致總是沒(méi)時(shí)間，下屬總是沒(méi)工作。
解決思路：
（1）改變員工思想意識(shí)：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)在制定戰(zhàn)略之前，對(duì)錯(cuò)成敗在執(zhí)行之后。
（2）制定合理的工作和授權(quán)流程。
文章（文字）：網(wǎng)絡(luò)。
根本原因：
（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；
（2）沒(méi)有鎖定責(zé)任；
（3）員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。
導(dǎo)致后果：
老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長(zhǎng)，打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。
解決思路：
（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；
（2）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；
（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力；
（4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。
2、老板有方向、沒(méi)力量，員工有力量、沒(méi)方向
根本原因：
戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：
有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。
解決思路：
（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向
（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；
3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)
根本原因：
（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；
（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：
（1）戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；
（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決思路：
（1）通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；
（2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；
（3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；
（2）企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；
（3）企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。
解決思路：
（1）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓?zhuān)拐呦拢?br /> （2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。
5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力
根本原因：
（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過(guò)程為導(dǎo)向，元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí)；
（2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏憂(yōu)患意識(shí)。
導(dǎo)致后果：
給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。
解決思路：
（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，
（2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。
6、企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權(quán)；
（2）公司治理結(jié)果需要改變；
（3）制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果：
管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；
（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；
（3）完善企業(yè)的制度流程。
（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”
根本原因：
崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果：
下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。
解決思路：
（1）明確崗位責(zé)任；
（2）責(zé)任一對(duì)一。
8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專(zhuān)業(yè)人士指手畫(huà)腳，評(píng)頭論足
根本原因：
領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。
導(dǎo)致后果：
影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)
（2）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。
9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因：
（1）老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手；
（2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。
導(dǎo)致后果：
（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；
（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。
解決思路：
（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）
（2）人力資源的儲(chǔ)備；
10、員工總是不盡力
根本原因：
（1）員工付出與回報(bào)不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)；
（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果：
員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。
解決思路：
（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹(shù)立公司遠(yuǎn)景；
（2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
（3）讓每個(gè)部門(mén)制定工作的詳細(xì)流程
（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。
11、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法
根本原因：
（1）制度太復(fù)雜；
（2）流程可操作性不強(qiáng)；
（3）監(jiān)督不到位。
導(dǎo)致后果：
制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果
解決思路：
制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施
12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄
根本原因：
（1）執(zhí)行中追求完美；
（2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。
導(dǎo)致后果：
0<0.1，過(guò)于追求完美的結(jié)果往往等于0。
解決思路：
（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結(jié)果；
（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不言敗。
13、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥
根本原因：
（1）議的結(jié)果不明確；
（2）沒(méi)有設(shè)立流程
導(dǎo)致后果：
失去了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。
解決思路：
設(shè)立會(huì)議流程
（1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
（2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話(huà)題。
（3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。
14、付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果
根本原因：
（1）沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果；
（2）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn)；
（3）缺乏監(jiān)控流程。
導(dǎo)致后果：
付出很多，計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。
解決思路：
（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果；
（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；
（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程
15、部門(mén)之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)
根本原因：
（1）責(zé)任沒(méi)有鎖定好；
（2）獎(jiǎng)罰不明確
導(dǎo)致后果：
企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。
解決思路：
（1）明確部門(mén)責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；
（2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；
（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹(shù)立榜樣。
16、員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因
根本原因：
（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；
（2）員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。
導(dǎo)致后果：
（1）員工做事，但沒(méi)有做到想要的結(jié)果；
（2）效率低下。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。
（2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。
（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果
17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形
根本原因：
熟人文化，凡事“情在前，理在后”
導(dǎo)致后果：
制度形同虛設(shè)
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開(kāi)始。
18、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。
根本原因：
（1）老板過(guò)于依賴(lài)能人；
（2）人力資源儲(chǔ)備不足
導(dǎo)致后果：
（1）制度變形讓員工感覺(jué)不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。
解決思路：
（1）在制度面前，人人平等；
（2）作好人力資源儲(chǔ)備
19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）員工不明確自己的結(jié)果；
（2）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。
導(dǎo)致后果：
員工有能力，沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)
解決思路：
（1）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；
（2）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。
20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失
根本原因：
（1）制度不完善；
（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡
（3）能人體系；
（4）核心員工的管理
導(dǎo)致后果：
給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失
解決思路：
（1）完善人力資源制度；
（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；
（3）備人力資源，建立不依賴(lài)于能人的制度體系；
（4）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理
21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多
根本原因：
職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒(méi)有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：
部門(mén)間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。
解決思路：
（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；
（2）明確職責(zé)；
（3）建立完善的工作流程
22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門(mén)壁壘、信息不通等
根本原因：
（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平
（2）各部門(mén)以自我為中心。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門(mén)之間互相設(shè)置障礙，效率不高。
解決思路：
（1）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；
（2）以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。
23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象
根本原因：
（1）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義；
（2）沒(méi)有檢查和監(jiān)督；
（3）沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制
導(dǎo)致后果：
（1）“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果
（2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存
解決思路：
（1）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；
（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；
（3）制定獎(jiǎng)罰制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮
根本原因：
（1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；
（2）獎(jiǎng)懲不明確
導(dǎo)致后果：
員工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。
解決思路：
（1）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任；
（2）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)
25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通過(guò)這種方式得到過(guò)好處
導(dǎo)致后果：
（1）如果企業(yè)有難，沒(méi)有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)；
（2）員工沒(méi)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心。
解決思路：
（1）用好的“結(jié)果”引導(dǎo)員工；
（2）用不好“結(jié)果”的事例警醒員工。
26、員工沒(méi)有安全感，缺少忠誠(chéng)度、歸屬感
根本原因：
（1）員工的付出沒(méi)有得到利益和價(jià)值的支撐；
（2）企業(yè)沒(méi)有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)
導(dǎo)致后果：
（1）員工流失量大 ；
（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。
解決思路：
（1）樹(shù)立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)；
（3）建立激勵(lì)制度。
27.“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任
根本原因：
（1）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；
（2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；
（3）沒(méi)有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。
導(dǎo)致后果：
（1）上下級(jí)之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。
（2）“非嫡系部隊(duì)”人才流失；
（3）員工工作動(dòng)力不足；
（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。
解決思路：
（1）從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”；
（2）晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。
28.部下都在“打小算盤(pán)，敲怨氣鼓”，一肚子不滿(mǎn)和憤懣
根本原因：
（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒(méi)有公開(kāi)、公平、公正；
（2）上下級(jí)之間，溝通渠道不暢通，沒(méi)有有效的溝通。
導(dǎo)致后果：
（1）員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。
解決思路：
（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開(kāi)。
（2）保持溝通順暢，采納合理建議。
29、虛假“團(tuán)結(jié)”：老板說(shuō)一，高層馬上說(shuō)一，不敢說(shuō)二，有異議也不敢提
根本原因：
（1）老板個(gè)人能力太強(qiáng)，太有主見(jiàn)，不喜歡聽(tīng)取別人的意見(jiàn)和建議；
（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。
導(dǎo)致后果：
（1）老板個(gè)人能力太強(qiáng)，員工產(chǎn)生依賴(lài)思想，導(dǎo)致企業(yè)缺乏組織執(zhí)行力。沒(méi)有組織執(zhí)行力，企業(yè)很難做大也做強(qiáng)。
（2）老板不能聽(tīng)不同意見(jiàn)，會(huì)增加決策的風(fēng)險(xiǎn)。
解決思路：
（1）改變老板思想：用好的“結(jié)果”引導(dǎo)他；用不好“結(jié)果”的事例警醒他。
（2）公司內(nèi)部建立向老板反應(yīng)意見(jiàn)的通道。
30、一竿子插到底，事情解決了，類(lèi)似的事情卻越來(lái)越多，治標(biāo)不治本
根本原因：
上級(jí)發(fā)現(xiàn)一竿子插到底非常有效，往往是一去，問(wèn)題就馬上解決了；
導(dǎo)致后果：
（1）員工用老板壓中層；
（2）中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威下降；
（3）中層都等著老總失敗。
解決思路：
（1）高管要從根本上改變想法，在授權(quán)之前清楚地跟下屬界定授權(quán)的內(nèi)容、經(jīng)常溝通，幫助他提升。
（2）設(shè)立流程：需越級(jí)指揮的，必須先跟所需越級(jí)的管理者協(xié)調(diào)，由員工所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令。
31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長(zhǎng)
根本原因：
企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入，而不是精神回報(bào)。
但工資、工作條件、工作環(huán)境等都是企業(yè)吸引住人才的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是可復(fù)制的，當(dāng)別的企業(yè)提供更好的條件，員工就很容易跳槽。而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等（企業(yè)文化、機(jī)制）才是吸引人才、留住人才的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)人力成本過(guò)高，但員工忠誠(chéng)度不高。
解決思路：
（1）建立好的文化：
①讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合；
②注重員工個(gè)人發(fā)展，搭建公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；
③有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境；
（2）建立好的機(jī)制
①重視人力資源工作
②建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬能獲得合理的肯定。
32、工作不到位，借口一大堆，每個(gè)人都很忙，業(yè)績(jī)卻不斷滑坡
根本原因：
（1）工作職責(zé)不明確，沒(méi)有鎖定責(zé)任；
（2）員工不明確結(jié)果，只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)任；
（3）時(shí)間管理不好。
導(dǎo)致后果：
員工整天忙忙碌碌，卻沒(méi)有為企業(yè)提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)滑坡。
解決思路：
（1）定義好每個(gè)崗位的工作職責(zé)。
（2）建立一對(duì)一的責(zé)任承諾，每個(gè)人對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，獎(jiǎng)懲跟結(jié)果掛鉤。
（3）改變員工的時(shí)間管理。（做重要不緊急的事）
33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開(kāi)、公正、公平的氛圍
根本原因：
（1）靠權(quán)謀來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)
（2）制度不健全或沒(méi)有執(zhí)行制度
導(dǎo)致后果：
（1）企業(yè)內(nèi)耗過(guò)多，成本增加，很難做強(qiáng)；
（2）員工工作缺乏動(dòng)力，組織執(zhí)行力打折扣。
解決思路：
（1）完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行；
（2）倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)情的管理，絕情的制度
（3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，把結(jié)果跟利益掛鉤
34、幾個(gè)人得勢(shì)，大多人失意
根本原因：
（1）老板的權(quán)謀文化，憑感覺(jué)重用員工；
（2）公司晉升機(jī)制不合理，利益分配不公。
導(dǎo)致后果：
員工缺乏動(dòng)力，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。
解決思路：
建立跟結(jié)果掛鉤的公平、公開(kāi)、公正的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)制，并堅(jiān)決執(zhí)行
35、公司沒(méi)有核心文化，核心理念混亂
根本原因：
（1）部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者不同，形成的文化也不同，各個(gè)部門(mén)自成一派，只遵循自己部門(mén)的文化，公司沒(méi)有核心文化；
（2）戰(zhàn)略決策層不明白核心文化和核心理念對(duì)公司的價(jià)值所在，
導(dǎo)致后果：
企業(yè)各個(gè)層面沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)和方向，削弱員工動(dòng)力、企業(yè)組織執(zhí)行力。（管理者和員工沒(méi)有共同的目標(biāo)，不清楚企業(yè)前進(jìn)的方向，不能體會(huì)到自己工作的意義和價(jià)值，也沒(méi)有從事一項(xiàng)事業(yè)的使命感，因而也無(wú)法從工作中得到成就感。）這就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)位、組織和制度混亂、企業(yè)文化不良等一系列問(wèn)題。企業(yè)的內(nèi)耗就會(huì)大大增加，戰(zhàn)斗力就會(huì)大大降低。
解決思路：
（1）讓公司戰(zhàn)略層明白核心文化、核心理念對(duì)公司的價(jià)值所在。
（2）圍繞客戶(hù)價(jià)值，確定公司的核心文化、核心理念，并貫徹到員工工作中。
36、員工國(guó)事、家事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的事
根本原因：
員工對(duì)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不明確。
導(dǎo)致后果：
不能做好本職工作，不能很好地為企業(yè)提供結(jié)果。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)讓員工明確他工作的意義，以及公司要的結(jié)果。（領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間花在哪里，員工的重點(diǎn)就在哪里。）
（2）設(shè)立獎(jiǎng)懲制度。
37、員工在思考，老板在行動(dòng)
根本原因：
（1）分不清戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別，員工在執(zhí)行層面還在討論該不該執(zhí)行；
（2）沒(méi)有流程，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：
老板為了及時(shí)得到結(jié)果，自己去行動(dòng)，導(dǎo)致總是沒(méi)時(shí)間，下屬總是沒(méi)工作。
解決思路：
（1）改變員工思想意識(shí)：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)在制定戰(zhàn)略之前，對(duì)錯(cuò)成敗在執(zhí)行之后。
（2）制定合理的工作和授權(quán)流程。
文章（文字）：網(wǎng)絡(luò)。
