IS09001：2015版自9月發(fā)布，作為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的德資公司，公司內(nèi)部培訓在逐步分層開展并推進。德企向來以嚴謹聞名，對于標準的落實擲地有聲，各類條款在實際工作中的應(yīng)用及延伸多數(shù)已超出國際標準的要求。同樣對于新版要求，我們也在字斟句酌，期望能夠最大程度的理解并應(yīng)用標準要求，從中獲益。

 

    ISO族新版高級結(jié)構(gòu)（HLS）給各類管理體系帶來了重大變革，引導人們建立對于不同管理體系，應(yīng)用統(tǒng)一的更高層次的思維模式。新版標準緊密聯(lián)系組織在運營過程中績效的達成，亮點很多，諸如：內(nèi)外部環(huán)境的識別，相關(guān)方利益的考慮，組織知識的確定、保持、獲取及更新。

 

ISO9001：2015版其中兩大核心變化：

 

    領(lǐng)導力（Leadership）取代了管理（Management），前者關(guān)注行為(Behavior)，后者側(cè)重流程（Process）。

 

    明確提出“基于風險的思維（Risk-based thinking）”在過程方法中的應(yīng)用。

 

    在內(nèi)部培訓的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，“高級結(jié)構(gòu)”及“領(lǐng)導力”的影響比較容易闡述及傳遞，條款要求在組織內(nèi)的實施也易于分析及實現(xiàn)。另一要點“基于風險的思維”相對來說則較為抽象，如何理解及在實際工作中應(yīng)用有一定的難度。因此，本文著重和大家來探討下這一思維模式。

 

    “基于風險的思維”的概念是首次提出么？答案是否。

 

    其實在舊版標準中已經(jīng)隱含這個概念，比如8.5.3 預(yù)防措施，正是基于風險的思維提出的要求，旨在消除潛在不合格原因，采取適當措施防止其再次發(fā)生。

 

    2015版的變化旨在對于風險建立系統(tǒng)性的管理方法來取代只將其作為舊版條款中的單一要素。

 

    2015版標準中，“風險”意識在整個質(zhì)量管理體系中貫穿，標準要求結(jié)合組織環(huán)境（章節(jié)4），在PDCA（策劃、實施、檢查、處置）各過程中運用基于風險的思維表達預(yù)防措施的概念。例如，

    - 章節(jié)4組織環(huán)境   組織應(yīng)確定影響其目標和戰(zhàn)略方向的各因素；

    - 章節(jié)5 領(lǐng)導作用   最高管理者應(yīng)促進使用過程方法和基于風險的思維；

    - 章節(jié)6 策劃            組織應(yīng)策劃應(yīng)對這些風險和機遇的措施；

    - 章節(jié)8 運行            組織應(yīng)實施第6章所確定的措施；

    - 章節(jié)9 績效評價   組織應(yīng)評價針對風險和機遇所采取措施的有效性；

    - 章節(jié)10 持續(xù)改進 組織應(yīng)在需要時，更新策劃期間確定的風險和機遇。

 

    基于風險的方法在使用時，組織以往純粹的被動式的預(yù)防措施將消失，取而代之的是前瞻性的眼光及積極性的行為，具體來說即以“預(yù)先作出行為來改變”（Proactive）代替“對變化作出被動的預(yù)防”(Reactive)。在一個基于風險的管理體系中，預(yù)防措施自動觸發(fā)。

 

    說到這，我們不禁為這一新概念的提出而激動，那讓我們一起來認識一下“基于風險的思維”。

 

什么是風險？

 

    風險是對期望結(jié)果所產(chǎn)生的不確定性的影響，關(guān)注于“什么可能發(fā)生”以及“發(fā)生后可能有什么影響”。通常，風險以某個事件的后果組合及其發(fā)生的有關(guān)可能性的詞語來表述。組織環(huán)境中具備風險意識的氛圍對于目標達成的能力會有所改進，因為這樣的思維方法，會在過程先期識別風險，進而提出避免或降低風險的措施，使過程輸出更為穩(wěn)定，客戶對于即將接收到的產(chǎn)品及服務(wù)更為信任。

 

    我們過馬路時，會左右環(huán)顧，不會徑直走到移動的車輛前面，這種基于風險的思維及對應(yīng)風險所采取的措施是自然而然的。當環(huán)境改變，附近有人行天橋，我們是直接穿過還是選擇人行天橋，不同的過程選擇取決于我們對環(huán)境和風險的考慮。機會的提出并不總是與風險相關(guān)，而往往由目標來決定。風險通常被認為是消極的，但基于風險的思考后所提出的機會往往是風險所帶來的積極一面。例如，基于當前境況的考慮，識別出潛在的改進的機會。比如，建立地下通道。當一個改進機會被提出時，影響與可行性也需要考慮。措施實施后，所帶來的對組織環(huán)境的變化及風險需要重新考慮。

 

    那么，如何將這抽象的概念具體化，使其更具操作性呢？讓我們從過程入手。

 

    組織規(guī)劃了戰(zhàn)略方向，通過目標分解來邁進，而目標則是通過一個個互相關(guān)聯(lián)、錯蹤復雜的過程管理來實現(xiàn)。我們要做的，就是在已識別出的每個過程中運用風險驅(qū)動的方法去思考和決策。

 

    首先，明確組織目標。比如，目標是安全穿過馬路，準時參加會議。

 

    緊接著，分析組織環(huán)境，識別風險與機會。徑直過馬路風險是增加了受傷的可能性，機會是可能會更快到達。選擇人行天橋帶來了可能遲到的風險，機會是受傷害的可能性降低。實際上，通過一條交通繁忙的道路與極少車輛的道路風險是不一樣的，同時還需考慮天氣，可見度，人員的移動能力及特定的個人目標，這些因素將會對風險和機會的識別帶來影響。分析下來，天氣好，參加會議的年輕人動作輕盈，移動速度快，這個時間段車輛極少。綜合以上，受傷害的風險很低，可被接受，我們選擇直接過馬路，準時參加會議。

 

    目標清晰，過程指定，風險明確，接下來呢？策劃措施應(yīng)對風險。我們知道選擇人行天橋會消除受傷風險，但經(jīng)過分析，我們已選擇直接過馬路，基于其風險可接受。

 

    現(xiàn)在我們計劃將這一過程一分為二，在沒有車輛的情形下移動到馬路中央，選擇停在一處視野好且安全的點，再次評估來往車輛�；�于實際情況，通過下半段道路。這個措施整合進了這個過程。

 

    執(zhí)行措施。

 

    我們移動到路邊，前方?jīng)]有障礙物，在路中央有一處安全點。沒有車駛來，我們過了前半段，停在路中央，繼續(xù)觀察，緊接著過了下半段道路。

 

    措施有效性的驗證。

 

    我們安全抵達路對面，準時參加了會議。這個措施實現(xiàn)了，不期望的風險也未發(fā)生。

 

    經(jīng)驗總結(jié)，持續(xù)改進。

 

    在不同的天氣條件，不同的時間段，由不同的人重復這個措施。收集到的數(shù)據(jù)告訴我們在某個時間點車輛特別多，通過馬路變得非常困難。發(fā)現(xiàn)隨著這些因素的變化，流程實施的有效性發(fā)生了變化，目標不能達成的可能性在增加。

 

    為了控制風險，我們優(yōu)化了流程，在某個時間點我們選擇使用人行天橋。未來當外部環(huán)境發(fā)生變化時，我們同時也在持續(xù)的分析這個過程的有效性，以此來確保目標的實現(xiàn)。

 

    除此之外，基于情形，也可以有如下機會：建立地下通道，或建立交通燈，或選擇另一條道路。一些創(chuàng)新性的機會也可以考慮，比如將會議地點更改到一個不需要過馬路的地方，或者召開電話會議等。

 

    “基于風險的思維”這個概念在新版標準中的提出，讓人拍手稱快，它不拘泥于文件，記錄或其它類型的證據(jù)，而是基于組織目標的實現(xiàn)及績效的要求。組織在充滿競爭的環(huán)境中生存，需要的正是這樣積極性的行為來代替消極性的被動措施，最大程度的避免或減少不希望的影響及促進真正意義上的持續(xù)改進，為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)助力。