一、采購成本降低受到重視的原因
由于近年來受到全球金融風(fēng)暴的影響,國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下,根據(jù)經(jīng)濟部最新完成,于八七年七月份公布的一項調(diào)查“制造業(yè)經(jīng)營實況分析”結(jié)果發(fā)現(xiàn),在制造業(yè)中有高達百分之六十三點四九的業(yè)者認(rèn)為,市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難,其次依序為匯率變動不穩(wěn),工資太高,基層勞力不足,市場需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足
由此可見,企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭,產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短,消費者的產(chǎn)品需求多樣化,以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下,如無法有效的開源,節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下,降低采購成本,則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式
二、降低采購成本的十大手法
根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十項如下,由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異,以下十項并無優(yōu)先順序可言
1. Value Analysis(價值分析,VA)
2. Value Engineering(價值工程,VE):針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本,做系統(tǒng)化的研究與分析,但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用
3. Negotiation(談判):談判是買賣雙方為了各自目標(biāo),達成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程,這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求時,使用談判的方式,通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅,則需運用價格/成本分析,價值分析與價值工程(VA/VE)等手法
4. Target Costing(目標(biāo)成本法):管理學(xué)大師彼得 杜拉克(Peter F.Drucker)在企業(yè)的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到,企業(yè)的第三個致命過失是,定價受成本的驅(qū)動(cost-driven pricing)。大多數(shù)美國公司,以及幾乎所有的歐洲公司,都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而,他們剛把產(chǎn)品推向市場,便不得不開始削減價格,重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品,并承擔(dān)損失,而且,他們常常因為價格不正確,而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提,因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價,然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式,使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在:另外,豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場,便是采用價格引導(dǎo)成本(price-driven costing)的結(jié)果
5. Early Supplier Involvement(早期供應(yīng)商叁與,ESI):這是在產(chǎn)品設(shè)計初期,選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式,新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格(Performance Specification)的要求,借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的
6. Leveraging Purchases(杠桿采購):各事業(yè)單位,或不同部門的需求量,以集中擴大采購量,而增加議價空間的方式為之。避免各自采購,造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位,向同一個供應(yīng)商采購相同零件,卻價格不同,但彼此并不知的情形,平白喪失節(jié)省采購成本的機會
7. Consortium Purchasing(聯(lián)合采購):主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購,如醫(yī)院、學(xué)校等,經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量,以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中,應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購(Third-party Purchasing),專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)
8. Design for Purchase(為便利采購而設(shè)計,DFP):自制與外購(make or buy)的策略,在產(chǎn)品的設(shè)計階段,利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù),以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件,方便原物料取得的便利性,如此一來,不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援,同時也降低了生產(chǎn)所需的成本
9. Cost and Price Analysis(價格與成本分析):這是專業(yè)采購的基本工具,了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素,對采購者是非常重要的,如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu),就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會
10. Standardization(標(biāo)準(zhǔn)化):實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化,為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格,或降低訂制專案的數(shù)目,以規(guī)模經(jīng)濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán),組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序,及制程上,以獲得更大的效益
三、影響采購成本策略的因素
以上的成本降低手法,你應(yīng)該如何選擇適合的,在擬定采購策略的時候,應(yīng)同時考慮下列幾項采購相關(guān)的情況
1. 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)
2. 產(chǎn)品所處的生命周期階段
3. 年需求量與年采購總金額
4. 與供應(yīng)商之間的關(guān)系
首先,所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài),是屬于一次性的采購,或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知,如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變,策略也必須跟著作調(diào)整,持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購,但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大,也不可忽視其成本節(jié)省的效能
接下來,年需求量與年采購總金額各為多少,這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時,是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期(Product Life Cycle)所處的階段有直接的關(guān)系,產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期的過程中,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現(xiàn),采購量才會逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例,非常明顯的,產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢
最后,則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系,從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商,到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系,進而結(jié)為策略聯(lián)盟,對成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通,一般而言,是比較不容易得到詳細(xì)的成本機構(gòu)資料,只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系,彼此互信合作時,才有辦法做到
四、降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定
采購專案在其產(chǎn)品生命周期的過程中,可以分為下四個時期,各有其適用的手法
1) 導(dǎo)入期(Emergence):新技術(shù)的制樣,或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期叁與、價值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計都是可以利用的手法
2) 成長期(Growth):新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市,且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢,進行杠桿采購獲得成效
3) 成熟期(Maturity):生產(chǎn)或技術(shù)達到穩(wěn)定的階段,產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。價值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動作可以更進一步地找出不必要的成本,并做到節(jié)省成本的目的
4) 衰退期(Decline):產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(obsolescence)或?qū)⑺ネ,并有替代產(chǎn)品出現(xiàn),因為需求量已在縮減之中,此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義
五、降低采購成本的策略-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定
采購的特性
LeveragePurchase
橫桿采購
StrategicPurchse
策略性采購
Low-ImpactPurchas
影響性較小的采購
CriticalPurchas
重要計劃的采購
常態(tài)性
一次性
與供應(yīng)商的關(guān)系
1)影響性較小的采購(Low-Impact Purchase):影響性較小的采購部分,其金額雖然不高,但是,也必須確認(rèn)所取得的價格與一般市售價格比較,是屬于公平合理的價格,采購人員切記,勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額
[策略]:采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法
1. 比較分析各供應(yīng)商報價
2. 比較目錄或市場價格
3. 比較過去的采購價格記錄
4. 比較類似產(chǎn)品采購的價格
2)杠桿采購(Leverage Purchase):杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購,但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系,這可能是對價格的波動特別敏感,或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致,使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此,采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析
[策略]:采用價格分析并以成本分析為輔助工具
1. 價值分析(Value Analysis)
2. 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)
3. 進行成本估算(Cost Estimates)
4. 計算整體擁有成本(TCO)
3)重要計劃的采購(Critical Purchase):重要計劃的采購包括一次性,或非經(jīng)常性的花費,通常其采購金額都相當(dāng)大,如主要機器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等
[策略]:采用成本分析為主要方法
計算整體擁有成本
分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)
如果重要計劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購,則必須考慮使用策略性采購中所提的方法
4)策略性采購(Strategic Purchase):策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案,采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期,或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時間在成本與價格分析上,這是因為所收到的效益會比較大
[策略]:采用成本分析為主要方法
1. 分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料(Open books),并找出可能改善的部分
2. 計算整體擁有成本(TCO)
3. 分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)
4. 使用目標(biāo)成本法(Target Costing)
5. 讓采購或/及供應(yīng)商早期叁與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)
六、結(jié)語:
由于實際采購情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確,采購人員通常需要使用一種以上的手法,經(jīng)由組合使用來達到成本降低的目的。本文中的策略模式,可以提供采購人員在思考設(shè)定成本降低方案時,一個不錯的叁考資料。