對物流服務(wù)的需求是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的，一種良好的專業(yè)化的物流服務(wù)可以促進企業(yè)的發(fā)展，甚至可以帶動某些地區(qū)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的齊頭并進。對于有大量貨物流動的企業(yè)，如果計劃使用外部資源運行物流，選擇好物流供應(yīng)商是至關(guān)重要的，它可以幫助企業(yè)，以相對合理的成本控制物料及成品的流動，對整條供應(yīng)鏈進行—體化管理，從而使企業(yè)集中更多的精力用在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量保證和開拓市場。

　　1、物流供應(yīng)商的作用和職責(zé)

　　在選擇物流供應(yīng)商(簡稱供應(yīng)商)之前，應(yīng)從運行整體供應(yīng)鏈的角度(即從原材料到廠家，成品到客戶)明白供應(yīng)商的作用和職責(zé)。

　　——按生產(chǎn)廠家(簡稱“廠家”)要求與原材料供應(yīng)商聯(lián)系提貨，與客戶聯(lián)系送貨。

　　——具備操作空運、海運、公路、鐵路運輸、空海聯(lián)運的能力；

　　——在某—區(qū)域或全國范圍內(nèi)做貨物分撥；

　　——辦理海關(guān)清關(guān)業(yè)務(wù)(制單、報關(guān)、墊付關(guān)稅等)；

　　——保險：受廠家委托代辦保險和理賠；

　　——財務(wù)支持：有足夠的周轉(zhuǎn)金保證日常運作、甚至代買部分原材料；

　　——信息傳遞(網(wǎng)絡(luò)化)和文件的管理；

　　——采購和管理好二級供應(yīng)商(如車隊等)；

　　——持續(xù)性改進。

　　明白物流供應(yīng)商的職責(zé)和作用，是為了更好地確定服務(wù)需求。

　　2、如何選擇物流供應(yīng)商

　　選擇物流供應(yīng)商應(yīng)做到公平、公正、公開，建議對長期穩(wěn)定的大宗物流業(yè)務(wù)應(yīng)以物流部為主邀請相關(guān)部門(如財務(wù)、采購、銷售)，通過公開招標的方式選擇。具體可分成三個階段。

　　第一階段：文件準備、發(fā)標、供應(yīng)商回復(fù)、初步報價分析該階段的主要目的是：使投標者通過閱讀廠家所提供的文件，全面理解業(yè)務(wù)內(nèi)容、服務(wù)范圍運量、報價須知等。該文件除應(yīng)該詳細介紹業(yè)務(wù)內(nèi)容外，還需要對服務(wù)范圍和需求做完整的表述，其包括：

　　1.對運輸時間、操作時間的定義；

　　2.服務(wù)承諾：如24小時一天，7天一周，365天一年，即每時每刻都能聯(lián)系到該物流供應(yīng)商；

　　3.價格要求；

　　4.倉儲要求；

　　5.清關(guān)服務(wù)(如果有進出口業(yè)務(wù))；

　　6.對區(qū)域性或更大范圍的服務(wù)網(wǎng)點要求；

　　7.信息系統(tǒng)要求；

　　8.對操作空運、海關(guān)散貨、公路散貨的能力要求；

　　9.貨物到達出現(xiàn)延誤的索賠要求。

　　為了更好地比較各個競標者報價，廠家有必要先設(shè)計好統(tǒng)一的報價表，并要求各競標者按統(tǒng)一表格報價。

　　建議該表格應(yīng)包括：

　　1.不同運輸噸位在不同服務(wù)類型和運輸工具的報價及相應(yīng)的時間。比如：空運，按不同的重量區(qū)間，從不同的城市到某—點的門到門、門到港、港到港的報價，其中可分成最優(yōu)先，次之……；

　　2.不同情況下的服務(wù)價格(如正常時間、周末、節(jié)假日、緊急定單)；

　　3.倉儲價格：進出庫、儲存、裝卸、重新包裝；

　　4.運行信息系統(tǒng)的費用；

　　5.保險費率；

　　6.清關(guān)服務(wù)。

　　總而言之，報價表應(yīng)能全面反映整體價格及分項內(nèi)容，單項的服務(wù)以分項價為準，整體價格應(yīng)當是相關(guān)分項價格的總和，報價不能允許有任何死角或隱性內(nèi)容，即No　hidden　cost。

　　竟標者收到文件后，應(yīng)按規(guī)定時間予以回復(fù)是否可以滿足服務(wù)要求，附上報價單和公司介紹。

　　廠家收到競標者的回復(fù)和報價單后，應(yīng)對回復(fù)內(nèi)容和報價單做初步分析，以明白各竟標者的總體水平和各自之間的差距。

　　建議從如下幾個方面對報價做初步分析：

　　1.是否已充分理解整體業(yè)務(wù)的范圍；

　　2.是否提供了整體價格及分項內(nèi)容；

　　3.價格水平；

　　4.運輸及各個環(huán)節(jié)的操作時間；

　　5.對出現(xiàn)延誤的處理辦法和索賠承諾。

　　第二階段：全面評估

　　這一階段分成兩大步驟：1.對問答卷評估，2.對硬件設(shè)施評估。

　　所謂問答卷，其方法是：根據(jù)第一階段中供應(yīng)商的回復(fù)和報價情況，將各種要求變成最簡單的問題，競標者只需填寫Yes或No。根據(jù)回復(fù)，廠家能較快地了解競標者的業(yè)務(wù)能力。這種做法可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍的大小，設(shè)計不同層面的問卷。

　　現(xiàn)舉例某公司內(nèi)陸倉儲、運輸?shù)牡?mdash;輪問卷。

　　A：payment　issue

　　——所有發(fā)票以人民幣結(jié)算；

　　——對到付運費不允許收取額外費用或傭金；

　　——如需代買包裝材料，不能要求事先預(yù)收訂金；

　　——直接開發(fā)票不允許通過代理，公路運輸是增值稅發(fā)票；

　　——提供發(fā)票清單，列明每項費用細目(與報價單一致)。

　　B：pricing　issue

　　——不能有最低收費；

　　——對緊急訂單不能額外收費；

　　——周末或節(jié)假日的運行費用與平日相同；

　　——不能有任何隱性價格。

　　C：Service　Coverage　issue

　　——在每一個分撥點能提供運輸及專業(yè)性客戶服務(wù)；

　　——除正常查詢外能提供24小時／天、7天／周的緊急查詢；

　　——有操作、運輸、儲存危險品的執(zhí)照；

　　——免費提供現(xiàn)場服務(wù)，如果廠家需要；

　　——在每—個倉庫有固定的聯(lián)系人；

　　——向客戶和廠家提供貨物出運信息的預(yù)報。

　　除以上例舉的三點，問答卷還應(yīng)涉及到時間、散貨操作、倉庫、車隊、延誤索賠，等內(nèi)容。

　　收到問答卷后，應(yīng)做如下分析：

　　——各競標者有多少Yes和No；

　　——對重要要求回答N0的有幾家，理由是否合理；

　　——回答是否真實地反映了其現(xiàn)行的能力及網(wǎng)絡(luò)。

　　與此同時，廠家應(yīng)公布目標價，以便競標者調(diào)整其報價。

　　設(shè)定目標價的原則：

　　——當前的市場水平(不同區(qū)域)；

　　----重點業(yè)務(wù)和客戶群分布；

　　——未來2至3年內(nèi)發(fā)展計劃；

　　——公司Saving的計劃；

　　----所要求的服務(wù)水平(包括lead　time)。

　　收到新報價后，建議廠家從以下幾個方面分析：

　　——與目標價格的差異；

　　——在關(guān)鍵區(qū)域或大運量上的價格水平；

　　——與相關(guān)價格的Lead　time；

　　——能帶來的Saving總量；

　　——最大的受益點和潛在的風(fēng)險；

　　——是否存在隱性報價；

　　——發(fā)展?jié)摿Α?

　　綜合問卷回復(fù)結(jié)果和報價情況，對價格偏高，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不能覆蓋主要區(qū)域，使用代理商過多，運行附加條件多，回復(fù)No較多的公司可以刪除。

　　所謂對硬件設(shè)施的評估是整個采購過程中最重要的環(huán)節(jié)。特別是有分撥業(yè)務(wù)的廠家，一定要事先考查分撥點的能力。通過對競標者主要網(wǎng)點(辦公室、人員、倉庫、車隊)的實際考查，以當面問答的形式從不同側(cè)面全面了解該公司的現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)發(fā)展的潛力、整體管理水平。建議廠家以至少2人一組的形式對競標者在不同地區(qū)，同時開展考查，采用同一問卷和打分標準，小組成員獨立打分不得商討，以保證整個考查的公正性。根據(jù)本人的經(jīng)驗，可以將問卷事先發(fā)給競爭者，做必要準備。2000年夏季，我們用2周時間對4個競標者在五個城市的20個倉庫進行評估。對當時倉庫管理及設(shè)備設(shè)施情況有了基本的了解，雖然我們的問題和考查要點是依據(jù)公司業(yè)務(wù)要求而擬定的，多少有些特殊性，但還是能反映出當時國內(nèi)主要地區(qū)的倉庫狀況。特別是東西部的差距較大。

　　在考查中我們還發(fā)現(xiàn)，大部分當?shù)氐木W(wǎng)點缺少嚴謹、規(guī)范的管理，許多問題回答得很明確，但要求出示相關(guān)文件或操作記錄，就沒有或不完整了。比如我們問：倉庫發(fā)現(xiàn)火災(zāi)時，有無內(nèi)部操作人員的逃逸出口和指示標記，對方說：有。延著標記到門口，發(fā)現(xiàn)門是鎖著。又比如：有一家公司當?shù)厝斯蛦T收到我們問卷后在電腦上很快做了倉庫平面圖和進出庫作業(yè)流向，由于疏忽，只做了出庫流向，沒有進庫流向，像個“聚寶盆”。凡此種種，雖然是一些很小的方面，但能反映出整體的水平，對打分很有影響。通過這種形式，我們還能看出各競標者當?shù)毓�司的人員素質(zhì)，對做最后決定會起相當?shù)淖饔�。采購物流供�?yīng)商是采購一種長期的服務(wù)，人員的素質(zhì)甚至高于設(shè)施對未來業(yè)務(wù)的影響，它是可持續(xù)性發(fā)展的第一要素。

　　下面介紹我們的倉庫考查問卷：

　　倉庫看似很簡單，但現(xiàn)代物流需要的是良好的設(shè)施、設(shè)備、完整的管理和可持續(xù)性發(fā)展的潛力。該問卷共有近60個問題涉及到設(shè)施、設(shè)備、管理、人員、組織機構(gòu)、日常運行、信息系統(tǒng)、地理位置、車隊、消防等等。主要分成五大類，現(xiàn)將部分要點列出：

　　1.基本情況

　　——倉庫的平面圖，地面承重，凈高、柱距；

　　——安全管理(如：人員貨物進出)、消防(消防培訓(xùn)、設(shè)施維護、距消防隊的距離、噴淋防火、防盜報警等)；

　　——地理位置(距高速公路、機場、港口的距離)周邊交通狀況、海拔高度；

　　——倉庫內(nèi)的設(shè)備(鏟車、貨架、打包機、升降平臺等)；

　　——燈光情況、防雨情況、各季節(jié)平均溫度、濕度、降水量

　　2.倉庫的管理

　　——組織機構(gòu)，緊急情況的決定權(quán)和對策；

　　——內(nèi)部貨物擺放原則，分區(qū)原則，進出庫流程，物流線路；

　　——貨物重新包裝(打印標簽、再包裝等)

　　——庫存控制，管理的程序(如：看板、可視性等)；

　　——KPI的記錄；

　　——貨物破損、丟失的處理程序；

　　——對shipping　window(收發(fā)貨時間“窗口”)的理解和應(yīng)用。

　　3.信息系統(tǒng)

　　——訂單處理；

　　——庫存更新，在線查尋；

　　——在途貨物追蹤；

　　——公司內(nèi)部及與外部的信息交換方式；

　　——電話、傳真的配置情況。

　　4.車隊

　　——車輛配置；

　　——簽約車隊的情況；

　　——對長途運輸車輛的管理，在途監(jiān)控；

　　——主要城市間固定貨運班車。

　　5.其它

　　——為客戶做Cost　saving的實例；

　　——目前的客戶群、業(yè)務(wù)總量；

　　——管理人員英文水平(可否進行正常交流)；

　　——對精益制造理論的理解。

　　對考查結(jié)果打分，可以從兩個方面分析：1.比較總分；2.將上述考查點按重要程度分成高、中、低，比較各競標者在最高程度的得分。

　　完成對硬件設(shè)施的評估后，結(jié)合第—輪問答卷的情況，有的公司可以設(shè)計第二輪問答卷，對服務(wù)承諾、報價和倉庫考查中發(fā)現(xiàn)的問題做進一步核準。競標者應(yīng)做出Yes或No的答復(fù)，對現(xiàn)有問題確認改進時間。到此已完成全面評估的工作，可根據(jù)硬件設(shè)施得分情況、價格水平、二輪問卷的答案，決定進入下—輪的競標者名單。

　　第三階段：案例研討，內(nèi)部討論，談判，最終決定

　　該階段，廠家可以根據(jù)未來主要業(yè)務(wù)范圍，提供2—3個典型案例。進入本輪的競標者，可以利用第一次正式的面對面機會全面介紹公司的服務(wù)理念、服務(wù)標準、運作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)置，并基于現(xiàn)行的操作水平對案例提出解決方案和接手項目后的運行計劃。建議競標者緊緊圍繞最重要的環(huán)節(jié)如：cost　saving，inventory　control，lead　time，這些既基本又不易控制好的項目，展示你的長處，提出解決方案和改進措施。曾經(jīng)有—家公司，各方面都很強，評估分數(shù)高于其它竟標者，但在最后一輪案例研討上，過于強調(diào)它的優(yōu)勢，而沒有把自身的強項與案例的解決方案聯(lián)系起來，給廠家留下的印象是：“你的案例小菜一碟”，致使被淘汰出局。

　　對于廠家而言，這同樣是全面考查竟標者整體素質(zhì)的機會。你們可以要求，重要網(wǎng)點的業(yè)務(wù)員或經(jīng)理參加案例研討(但不宜超6人)，檢驗競標者的團隊水平。通常投標階段，競標者以市場經(jīng)理為主導(dǎo)的，而對于廠家來說，主要的是了解未來運作團隊。在案例研討會上，廠家的采購小組，對每個競標者的展示內(nèi)容、團隊水平、案例解決方案打分。

　　完成案例研討后，廠家結(jié)合前面二輪問答卷的結(jié)果、設(shè)施評估、案例研討分析、價格水準盡快進行內(nèi)部討論，結(jié)合自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，對使用不同競標者做出分析。主要從幾個方面：

　　1.最大的受益點是什么；

　　2.最大的風(fēng)險是什么；

　　3.系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)是否滿足要求；

　　4.報價總體水平，是否可以有更多的saving；

　　5.可持續(xù)發(fā)展的增長點；

　　6.團隊素質(zhì)。

　　走到這一步，廠家可以與最有可能獲得此項業(yè)務(wù)的競標者展開談判，包括進一步確認各項服務(wù)承諾、報價、設(shè)施的改進計劃，項目啟動運行的計劃，使雙方的理解達到一致。同時也要進行商務(wù)條款的談判。通過前面幾個階段大量細致的工作，應(yīng)當說大部分的合同條款已被涉及到。法律部門有必要介入，以保證合同條款符合慣例和所在國的法律。如果沒有大的差異，可以決定誰獲得此項業(yè)務(wù)。

　　雖然上述過程顯得復(fù)雜、費時，但對于一項大宗業(yè)務(wù)，長期合同(3年)，應(yīng)當認真選擇好未來的合作伙伴。它不一定是最大最好的，但一定是最適合最能理解你的要求，愿意隨著你一起成長的物流公司，最終達到Win—Win。

　　應(yīng)當說明，以上的介紹只是方法，不是理論，不—定具有廣泛的意義。